die Bank 04 // 2017

BERUF & KARRIERE Jetzt

BERUF & KARRIERE Jetzt wurde die Frist um ein zusätzliches Jahr verlängert. Unterliegt ein Bonus beispielsweise einem fünfjährigen Deferral, so können Bonusanteile nun bis zu sieben Jahre nach Bonusgewährung zurückgefordert werden. Die tatsächliche Umsetzung dieser Anforderungen in bestehende Arbeitsverträge dürfte für viele Institute herausfordernd und zeitintensiv werden. Unterm Strich wurde die finale Fassung der IVV an einigen Stellen gegenüber seiner Version vom Sommer 2016 entschärft und an die Vergütungsrealität deutscher Institute angepasst. Insbesondere der Wegfall der allgemeinen Pflicht zur Risk-Taker-Identifizierung lässt viele Vergütungsverantwortliche aufatmen – mit Ausnahme derer, die auf Basis des ursprünglichen BaFin-Entwurfs eventuell schon Zeit und Aufwand in entsprechende vorbereitende Arbeiten investiert haben. reits gewährte Bonuszahlungen, sogenannte Clawbacks. Die internationale Capital Requirements Directive (CRD) hatte Clawbacks zwar bereits vorgesehen. In Deutschland hatte man diese aber bisher nicht umgesetzt. Das Hauptargument waren arbeitsrechtliche Bedenken resultierend aus der bisherigen Rechtsprechung. Hier bleibt die BaFin hart: Clawbacks sind erstmals seit dem 1. März in Deutschland für die Gruppe der Risk Taker einzuführen. Für diese galten bisher nur Vorschriften zur Anwendung eines Deferrals, also der Zurückbehaltung eines Teils des Bonus über einen festgelegten Zeitraum. Lediglich dieser geparkte Anteil konnte gekürzt oder komplett gestrichen werden. Nun wurde der ursprüngliche Inhalt des Konsultationsentwurfs sogar weiter verschärft. Ursprünglich sollten Clawbacks bis zu einem Jahr nach Ende des Deferral greifen, also mindestens vier bis sechs Jahre nach Bonusgewährung. FAZIT Im Unterschied zu früheren Konsultationsphasen zur IVV hat die BaFin in einigen Punkten Einsicht und Entgegenkommen gegenüber den durchaus berechtigten Kritikpunkten der Institute gezeigt. Die insgesamt in der IVV 3.0 enthaltenen Neuerungen bedeuten jedoch auch heute schon eine erneute Verschärfung der regulatorischen Anforderungen an die Vergütungssysteme, insbesondere hinsichtlich Prozess- und Dokumentationsvorschriften. Wahrhaft brisant wird noch der Umgang mit der Grenze zwischen bedeutenden und nicht bedeutenden Instituten. Sollte sich hier die europäische Ansicht der 5-Mrd.-€-Grenze durchsetzen, wäre das administrativ-bürokratische Inferno für den Moment nur aufgeschoben und nicht aufgehoben. Autoren: Florian Frank ist Leiter Rewards, Michael Heisig ist Senior Berater im Bereich Rewards bei Willis Towers Watson in Deutschland. 94 04 // 2017

BERUF & KARRIERE AKTIVES PRODUKTPORTFOLIO-MANAGEMENT Nebenleistungen im Spiegel der Marktpraxis Die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ist aktuell wohl nirgends von so herausragender Bedeutung wie in der Finanzbranche. Um im Wettbewerb um die besten Talente zu bestehen und gleichzeitig kompetente Mitarbeiter zu binden, stehen Banken vor der Herausforderung, sich im Markt eindeutig zu differenzieren. Dabei spielen attraktive Nebenleistungen, die auf die Mitarbeiter abgestimmt sind, regulatorische Anforderungen erfüllen und gleichzeitig finanzielle Sparzwänge der Banken nicht außer Acht lassen, eine zentrale Rolle. Institute, denen es gelingt, ihre angebotenen HR-Produkte zielgerichtet auszugestalten, haben bessere Chancen, sich im hart umkämpften Wettbewerb um die besten Talente durchzusetzen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen und dabei sogar administrative Aufwände zu reduzieren sowie Einsparungen zu realisieren. Trotz der hohen Relevanz dieser Thematik herrschte lange Zeit zu Vielfalt und Marktüblichkeit von Nebenleistungsprodukten bei Banken nur wenig Transparenz. Eine Erhebung der Marktpraxis von Nebenleistungen in 22 der größten Banken in Deutschland konnte diesbezüglich Licht ins Dunkel bringen. Ziel der Ende 2016 durchgeführten Analyse war es, Nebenleistungen und damit verbundene Prozesse zu untersuchen sowie deren Verbreitung im Markt und ihr Potenzial zur Differenzierung zu evaluieren. Aus der Erhebung konnten Erkenntnisse zu Trends im Nebenleistungsmarkt der Branche gewonnen und daraus letztlich konkrete Ansätze zur aktiven Steuerung von Produktportfolien durch HR abgeleitet werden. Die Analyse legte offensichtlich den Finger in eine offene Wunde: Portfolio-Managementsysteme zur strukturierten Überprüfung des eigenen Nebenleistungsangebots und der konsequenten Ausrichtung an den Mitarbeiterbedürfnissen existieren in den meisten Banken (noch) nicht. Im Gegenteil: Oftmals sind die Nebenleistungen im Vergleich zu anderen Branchen sehr umfangreich und werthaltig, dabei aber nicht zwingend auf die Anforderungen unterschiedlicher Mitarbeitergruppen abgestimmt. Historisch gewachsenes Portfolio an Nebenleistungen wird reduziert Die Analyse hat gezeigt, dass viele Banken und deren HR-Abteilungen vor der Herausforderung historisch gewachsener Nebenleistungswelten stehen und aktuell dabei sind, Altlasten zu beheben. Die Mehrzahl der Institute hat den Umfang ihrer entsprechenden Angebote vor dem Hintergrund veränderter unternehmerischer Rahmenbedingungen der Branche in den letzten Jahren reduziert oder neue Schwerpunkte gesetzt. So werden z. B. Finanzprodukte oder eigene bankspezifische Leistungen wie Sonderzinssätze oder Prämien bei Dienstjubiläen häufig nicht mehr oder nur noch in deutlich reduzierter Form angeboten. Viele Banken schlagen dagegen – orientiert an gesellschaftlichen Entwicklungen – einen anderen Weg ein: Es zeigt sich ein deutlicher Trend hin zu Nebenleistungen, die mit der Flexibilisierung der Arbeit, Work-Life-Balance und Gesundheitsfürsorge im weitesten Sinn zusammenhängen. Angebote hinsichtlich der Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Form von Kita-Plätzen oder Home-Office-Regelungen stehen stark im Fokus. 95 Prozent der befragten Banken bieten eine Kinderbetreuung an – in Form von Kita-Plätzen, Notfallbetreuung oder über Familiendienste. 82 Prozent der Teilnehmer ermöglichen ihren Mitarbeitern die Arbeit von flexiblen Arbeitsorten. Im Sinn der Nachhaltigkeit prüfen einige Banken darüber hinaus, Carsharing-Angebote oder Leihfahrräder als Alternative zu klassischen Dienstwagen in ihr Portfolio aufzunehmen bzw. entsprechende Angebote weiter auszubauen ÿ 1. Mitarbeiterpräferenzen sind oftmals nicht bekannt Während einige Banken versuchen, ein möglichst breites Angebot an Nebenleistungen anzubieten, setzen andere dagegen klare Schwerpunkte. In beiden Fällen fehlen jedoch meist strukturierte Steuerungsprozesse, um das eigene Portfolio kontinuierlich an den Mitarbeiterbedürfnissen auszurichten. Die Attraktivität von Produkten – in Form der Mitarbeiterzufriedenheit oder anhand von Mitarbeiterpräferenzen – wird zudem häufig gar nicht oder nur unzureichend gemessen. Wer weiß schon besser, was gewünscht ist, als die Mitarbeiter selbst. Und verschiedene Mitarbeiter möchten verschiedene Produkte. Ein Beispiel macht dies deutlich: Ein junger Mitarbeiter, der in einer Großstadt lebt, ist möglicherweise eher an einer Bahncard 100 interessiert als an einem klassischen Dienstwagen. Der Wunsch nach Mobilität überwiegt, nicht der früher als Statussymbol hoch geschätzte und vermeintlich bequemere Dienstwagen, für den möglicherweise sogar noch ein Stellplatz angemietet werden muss. Ein vielfältiges und differenziertes Nebenleistungsangebot erhöht grundsätzlich die Chance, attraktiv auf Mitarbeiter zu wirken. Allerdings ist es nicht minder wichtig, die Wirtschaftlichkeit im Auge zu behalten: Die entscheidende Frage mit Blick auf jedes HR- 04 // 2017 95