die Bank 04 // 2017

MARKT STRATEGIE FÜR DIE

MARKT STRATEGIE FÜR DIE ZUKUNFT Die bequemen Zeiten sind vorbei Die Bankenbranche ist von tiefgreifenden und anhaltenden Veränderungen im Marktumfeld geprägt. Zu nennen wären die Niedrigzinsphase, die Regulierungsvorgaben, der Kostendruck und die sich wandelnden Kundenbedürfnisse infolge der Digitalisierung. Themen, die immer wieder ins Feld geführt werden, wenn es darum geht, die schwierige Situation der Banken zu beschreiben. Fest steht: Die bequemen Zeiten sind vorbei. Wir können davon ausgehen, dass in absehbarer Zukunft keine wesentlichen Änderungen der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen stattfinden werden. Trotz anhaltender Belastungen aus der europäischen Finanzkrise und der weiterhin bestehenden geopolitischen Risiken konnte die deutsche Wirtschaft ihren moderaten Wachstumstrend fortsetzen. Dennoch ist eine wichtige Prämisse für die strategische Ausrichtung in der Finanzbranche, dass die Ertragsrückgänge vieler Institute in den traditionellen Geschäftsbereichen nicht mehr als vorübergehend angesehen werden, sondern als mittel- bis langfristige Probleme erkannt wurden. Banken sind gefordert, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und die verschiedenen Stakeholder, die mitunter sehr heterogene Erwartungen haben, zufriedenzustellen. An dieser Stelle sei bereits gesagt: Es wird nicht soweit kommen, dass „Der Untergang der klassischen Banken“ bevorsteht, wie vor zwei Jahren eine große deutsche Tageszeitung titelte. Dennoch sind es signifikante Herausforderungen, denen sich die Branche stellen muss: Weiterhin erfolgreiche Banken zeichnen sich durch die Anpassungsfähigkeit ihrer Geschäftsmodelle, starke Kostendisziplin, hohe Innovationsfähigkeit und einen auf die Kundenbedürfnisse ausgerichteten Beratungs-, Produkt- und Serviceansatz aus. Banken – mehr als ein Technologieunternehmen mit Banklizenz Die Bank der Zukunft ist mehr ist als ein Technologieunternehmen mit Banklizenz. Natürlich beobachten auch wir sehr genau, was im Hinblick auf die digitale Transformation im FinTech-Sektor passiert. Dennoch werden komplexe Bankgeschäfte auch künftig von der persönlichen Interaktion von Kunden und Beratern geprägt sein – im Privat- wie im Firmenkundenbereich. Jedoch liegt die Schwierigkeit für Banken darin, je nach Geschäftsmodell ein ausgewogenes Verhältnis zwischen online und offline zu finden. Es gibt auch klare Vorteile für die klassischen Banken: So sind ihre Geschäftsmodelle auf das ausgeprägte Sicherheitsbedürfnis der deutschen Kunden ausgerichtet. Das strikte Bankgeheimnis und die hohen Datenschutzstandards der Banken 36 04 // 2017

MARKT sind ein hohes Gut im Wettbewerb mit FinTechs & Co. Allerdings müssen sich die Banken in Zeiten offener Informationssysteme und Plattformen auf kräftigen Gegenwind einstellen. Das Bundeskabinett hat Anfang Februar einen Gesetzentwurf zur Umsetzung der EU-Zahlungsdiensterichtlinie PSD 2 auf den Weg gebracht, der FinTechs und anderen Drittanbietern ab 2018 den Zugang zu Kontodaten der Bankkunden ermöglichen soll. Die Banken sind also gefordert, ihre Mehrwerte klar herauszuarbeiten, um im Wertschöpfungsprozess am Ende nicht auf die reine Abwicklung von Transaktionen reduziert zu werden. Digitalisierung – Chance, aber kein Selbstzweck Über die Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung im Bankensektor ist viel gesagt und geschrieben worden. Natürlich hängt der Digitalisierungsgrad entscheidend vom jeweiligen Geschäftsmodell ab. Richtig ist aber auch: Alle müssen den durch die Digitalisierung grundlegend veränderten Kundenerwartungen Rechnung tragen, das gilt für das Privat-, Geschäfts- und Firmenkundengeschäft. Und es wäre sträflich für jeden Entscheider, Effizienzgewinne durch die Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen nicht auch für seine Bank zu heben. Die Innovationsgeschwindigkeit für neue Tools und Digital Services hat – nicht zuletzt aufgrund der FinTechs – enorm zugenommen. Für Banken liegt die Kunst darin auszuwählen, welche Tools und Features dem Kunden tatsächlich einen Mehrwert bieten. Es geht also nicht darum, jeden Trend aufzugreifen. Nur weil etwas technisch möglich ist, ist es nicht gleich ein Vorteil für den Kunden beziehungsweise für die Bank. Wir haben bereits vor Jahren den Umbau der Bank von einer Multikanal- in eine Omnikanalbank vorangetrieben und damit die Produktivität und Effektivität aller Bereiche kontinuierlich erhöht. Für den Kunden eröffnet sich dadurch die Möglichkeit, über alle Kanäle gezielte und abgestimmte Produktangebote und Services zu erhalten. Für uns bedeutet Omnikanal, den Kunden wesentliche Angebote und Leistungen über alle Kanäle ohne Medienbruch und in Echtzeit anzubieten. So werden die Vorteile einer Direktbank mit der persönlichen Beratung in Filialen oder beim Kunden zuhause verknüpft. Auf der Kostenseite geht es im Omnikanal-Programm darum, durch fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung eine stetige Optimierung der Backoffice- Prozesse sicherzustellen. Eine volldigitale Lösung im Frontend – beispielsweise eine schicke App – mag den Kunden vielleicht ansprechen. Gleichzeitig muss aber sichergestellt sein, dass der dadurch angestoßene Backend-Prozess nicht durch analoge Hürden ausgebremst wird und bankseitig zusätzlichen Aufwand verursacht. Ziel ist deshalb eine möglichst vollständige Backend-Verarbeitung, die automatisiert im Hintergrund abläuft. Denn letztlich wird nur ein vernünftiges End-to-End-Prozessdesign für Effizienzgewinne auf der einen und ein verbessertes Kundenerlebnis auf der anderen Seite sorgen. Digitalisierung ist also kein Selbstzweck, sondern überall da sinnvoll, wo sich Vorteile für Kunden und die Bank ergeben. Stärken ausbauen – Konzentration auf das Kerngeschäft Neben einer konsistenten Digitalstrategie müssen sich die Banken auch wieder auf ihre unternehmenseigenen Stärken konzentrieren und Differenzierungsmerkmale deutlicher herausarbeiten. Die Targobank hat sich vor diesem Hintergrund auf ihr Kerngeschäft Finanzierung fokussiert, mit dem die mit Abstand meisten Erträge erwirtschaftet werden. Hier gilt es, Wettbewerbsvorteile zu verteidigen und die Position auszubauen. Konkret konnte die Marktposition in einem hart umkämpften Kreditgeschäft dadurch deutlich verbessert werden, dass bei den Konditionen wie auch in der Herauslagestrategie Anpassungen vorgenommen wurden. Beides hat für eine höhere Kreditproduktion gesorgt. Zudem wurden neue Kundensegmente adressiert und das Produktportfolio im Kreditbereich erweitert. Beispielsweise wurden sukzessive Finanzierungsangebote für Selbstständige und Freiberufler ausgebaut sowie für Kunden 04 // 2017 37