die bank 03 // 2021

BERUF & KARRIERE 1 |

BERUF & KARRIERE 1 | Arbeitsorganisatorische Einflussfaktoren in einem dynamischen Rollen-Set-Verständnis Mikrofaktoren Arbeitsorganisation Art der Tätigkeiten » Tätigkeit » Funktion » Ort » Zeit » Menge » Automatisierung » Fehlertoleranz Betriebsmittel » Ressourcen » IT-Ausstattung » Information » Maschinen/ Automatisierungsgrad » 24h-Verfügbarkeit » Ergonomie » Sachkosten Führung » Subsidiaritätsprinzip » Leitungsbeziehungen » Weisungsbefugnis » SoC: Span of Control » Kommunikationsbeziehungen » Management by Techniken » Koordination/Steuerung » Vollmachten » Kontrolle » Regelwerke » Motivation Mensch » Skills » Kompetenzen » Arbeitszeitmodelle » Entgeltsystem » Kollegien » Interaktion » Sekundärorganisation » Zwischenmenschliches » Zusammenarbeit » Familie » soziales Umfeld Makrofaktoren Elemente der Rollen-Sets Unternehmensphilosophie und -strategie » Einzelstrategien » Unternehmensziele » Kundengruppe » Produkt » Service » Kultur (Gärtner vs. Ingenieur)* » Umwelt* » Politik* Organisationsgefüge » Prozessmodell » Strukturen » Prozesse » Organisationseinheiten » Team- u. Feedback-Kultur* » Sinnhaftigkeit* » Vertrauensorganisation* Rahmenbedingungen für Rollen-Sets * blau - wenig beeinflussbar Quelle: Eigene Darstellung. Die Analyse, Bewertung und Steuerung der zuvor vorgestellten Elemente fallen in einem dynamischen Umfeld leichter als eine bewusste Einflussnahme auf Zwischenmenschliches und Zusammenarbeit. Diese Elemente erwachsen sprichwörtlich im Zeitablauf und sind daher nur wenig beeinflussbar. Wird die Organisation eines Unternehmens eher als Garten verstanden, erkennt der „Gärtner“, welches Potenzial in den Mitarbeitern, Beteiligten (intern wie extern) und den vorhandenen Ressourcen steckt. Werden dann noch die innewohnende Kultur und Geschichte des Unternehmens ausreichend berücksichtigt, sind beste Voraussetzungen geschaffen, um einen positiven Entwicklungsprozess in Gang zu setzen. Der Einsatz aller verfügbaren organisatorischen und technischen Mittel, benötigt als Grundlage die Akzeptanz, Sinnhaftigkeit und eine ausgeprägte Fehlerkultur in der Belegschaft, damit die Zusammenarbeit sowie Zwischenmenschliches sprichwörtlich erwachsen kann. Wie und durch was können Umfeldbedingungen für ein solches Organisationswachstum stimuliert werden? Z Prüfung der Unternehmensziele und Strategien auf Kongruenz mit den jeweiligen Zielen der Mitarbeiter. Z Schaffung von Freiräumen und Orten für Kommunikationsbeziehungen, unabhängig von den primären Arbeitsstrukturen. Z Förderung von spontan gebildeten Kollegien und Gruppenbildungen, die eher auf Sympathie als auf arbeitsorganisatorischen Themen basieren (z. B. Sport-, Koch-, Technik-, Kultur- und Sprachgruppen etc.). Z Reduktion der vorhandenen Regelwerke der Zusammenarbeit auf ein absolutes Mindestmaß. Z Stetige natürliche Auflösung von historisch entstandener statischer Hierarchie. Z Schaffung von organisationsübergreifenden Team- und Prozess- Strukturen der Zusammenarbeit. Z Berücksichtigung kultureller Identitäten. Ziel ist es, neben den stark individualisierten Rollen und arbeitsorganisatorischen Sets ein Grundverständnis zu schaffen, wie die Zusammenarbeit erfolgen soll: Dabei ist eine Team- und Feedback-Kultur ohne Repressalien zu etablieren, die auch bis in den Privatbereich ausstrahlt – sofern der Mitarbeiter dies zulassen möchte. Darüber hinaus ist die Erstellung eines Kommunikationsregelwerks für Mail, Teams, Skype etc. flankierend zu schaffen, damit neben gewollter beruflicher sowie privater Kommunikation untereinander auch ein Freiraum für eine Nichtverfügbarkeit oder Nichterreichbarkeit geschaffen wird. Dieser Punkt ist wesentlich und dient dem Schutz der Mitarbeiter und damit gleichwohl dem Unternehmen. 76 03 // 2021

BERUF & KARRIERE Langfristig erwächst damit eine Vertrauensorganisation, die ihre eigenen Werte und ihre eigene Kultur herausbildet und damit ein Höchstmaß an Stabilität schafft. Wesentlich ist die Anerkennung der sich selbst bildenden oder gewachsenen Strukturen der Zusammenarbeit, die gleichzeitig die zwischenmenschlichen Kontakte fördern. Nur wenn die Unternehmung den Mut aufbringt, den Prozess zur Schaffung einer Vertrauensorganisation zu fördern, entsteht langfristig eine gewachsene Organisation, die jedem Sturm trotzt und gleichzeitig ein Höchstmaß an Stabilität und Entwicklungspotenzial in sich trägt. Dies ist gleichwohl als Samen zu verstehen, um die Zwischenmenschlichkeit und die Zusammenarbeit aktiv zu fördern. Organisationsgefüge und -strukturen als Organismus Mit Einbeziehung und Kenntnis des gesamten Organisationsgefüges und der Organisationsstrukturen sowie dem Verständnis dieser als lebende Organismen wird der Nährboden geschaffen, um einzuleitende arbeitsorganisatorische Veränderungen anzugehen. Nur so können neu definierte Rollen-Sets eine hohe Akzeptanz finden und langfristig zur Effizienzsteigerung beitragen. Ziel ist es, einen bestmöglichen „Match“ von Aufgabenträgern und definierten Rollen-Sets zu erhalten. Diese Vorgehensweise steht ganz im Sinn von „Structure follows Strategy“ und nicht „Strategy follows Structure“, welche vielfach in der Praxis angewendet wird, und sie verfolgt damit das Ziel, einen maximalen Ausfüllungsgrad der definierten Rollen und Organisationselemente zu erhalten. AUSBLICK UND FAZIT Mit den vorgestellten Arbeitsstrukturelementen und unter Beachtung der Rahmenbedingungen können die Grundvoraussetzungen geschaffen werden, um im Sinn eines ganzheitlichen arbeitsorganisatorischen Ansatzes diesen erfolgreich zu implementieren. Die in der Darstellung ÿ 1 zu sehende Übersicht fasst die wesentlichen Einflussfaktoren zusammen. Idealerweise münden solche (einmal) gestarteten Prozesse in einem dauerhaften Willen zur Weiterentwicklung und Mitbestimmung bei allen Beteiligten. Dies führt letztendlich im Gesamtverständnis zur Schaffung einer wachstumsorientierten dynamischen Organisation. Hierzu können, wie vorgestellt, moderne arbeitsorganisatorische Rollen-Sets genutzt, permanent weiterentwickelt – und gleichzeitig auch zum Einsatz im Homeoffice verwendet – werden. Als Fazit sei angemerkt, dass bei der Verfolgung des „Gärtner-Ansatzes“ bei allen anstehenden Veränderungen die Geschäftsführung (sowie Führungskräfte) sich darauf konzentrieren sollten, notwendige organisatorische Beschneidungen nur dort vorzunehmen, wo sich wilde oder unerwünschte Triebe bilden oder das hervorgebrachte Wachstum nicht der Gesamtstrategie des „Gartens“, also der eigenen Organisation, entspricht. Autor Frank Cürlis, Diplom-Kaufmann und Wirtschaftswissenschaftler, ist spezialisiert auf die Themenbereiche Arbeits- und Betriebsorganisation und hat entsprechende Projekte u. a. als Direktor bei der Santander Consumer Bank umgesetzt. Er ist tätig als Dozent und Berater. 03 // 2021 77