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die bank 03 // 2021

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT

MANAGEMENT die Fähigkeit, den Fortschritt in Richtung der technischen oder geschäftlichen Hypothese objektiv zu bewerten. Sie treten in der festen Kadenz von Iterationen und Programm-Inkrementen auf. Nicht alles findet jedoch in der Kadenz statt. Der Systemaufbau hängt auch von externen Ereignissen, Drittanbieterleistungen und externen Beschränkungen ab. Dies sind oft Meilensteine mit festem Datum, die sich von der Entwicklungskadenz unterscheiden. Lern-Meilensteine schließlich helfen bei der Validierung von Geschäftsmöglichkeiten und Hypothesen, siehe Darstellung ÿ 1. Abschließend bleibt als Kür die Aufgabe, die verschiedenen Abhängigkeiten zwischen einzelnen Funktionen optimal auszusteuern. Dies gilt sowohl für die Berücksichtigung der Interdependenz zwischen Change Request und Finanzmanagement als auch für das geschickte Verknüpfen von Cultural Change und Ressourcenmanagement. Einzelkönner aus unterschiedlichen Funktionsbereichen in einem Team zu koordinieren, ihnen Freiräume und Verantwortung zu geben, ohne sie allein zu lassen, ist ein im besten Sinne agiles Führungsverständnis. Ganz egal, ob weiterhin klassisch, agil oder hybrid gearbeitet wird. „Macher/-innen“ machen Die obigen Ausführungen zeigen deutlich, wie sich auch der Blick auf PMO-Mitarbeitende verändert oder verändern muss – und zwar nicht nur getrieben durch eine fortschreitende Agilisierung. Dies bedingt, HR-nahe Handlungsfelder in den Fokus zu rücken. Hier sind Trainings und Coachings am besten geeignet, um Fähigkeiten zu erweitern oder neue Kenntnisse zu erwerben. Der Griff zum Schulungskatalog ersetzt jedoch nicht die Auseinandersetzung mit viel grundsätzlicheren Fragestellungen. Vor dem Hintergrund eines grundsätzlich „atmenden“ Personalbedarfs im Projektumfeld gibt es starke Tendenzen am Markt, PMOs en bloc zu sourcen, was sich in der Regel als Irrweg herausstellt. Im Rahmen einer strategischen Personalplanung sollte Transparenz über Rollen und Kompetenzen geschaffen werden. Das betrifft freilich nicht nur die PMOs, sondern es stellt eine gesamtunternehmerische Aufgabe dar, den Wert einzelner Rollen und Kompetenzen im Status quo und deren zukünftige Entwicklung einzuschätzen. Der Blick auf die PMOs und einzelne Services muss differenziert bleiben, und zweifelsohne müssen Phasen transformatorischer Großprojekte auch über den Einsatz von externen Dienstleistern skalieren. Die Kompetenz, PMOs zu strukturieren und zu betreiben, ist allerdings strategischer Natur und daher in den Unternehmen vorzuhalten. Nicht zuletzt ermöglichen hier hohe Standards und Professionalität das Andocken externer Projektleiterkapazitäten, die vor dem Hintergrund wechselnder fachlicher Spezifika und insbesondere der Größe der Transformationsprogramme/-projekte nicht unbedingt im Unternehmen vorgehalten werden können. Hochqualifizierte eigene PMO-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter sichern hier indes Portfoliostandards ab. Standardisierung ist in diesem Fall nicht als mangelnde Innovationsaktivität zu verstehen, sondern als notwendige Beruhigung und Optimierung von Regelaktivitäten, um Handlungssicherheit und Effizienz zu erhöhen. Formal schlagen sich die Rollen- und Kompetenzmodelle am Ende idealerweise sogar in eigenen Karrierepfaden nieder. So gibt es in Erweiterung zur Führungs- und Fachkarriere zunehmend auch separate Karrierepfade für Projektleiter, die natürlich auch um separate Karrierewege für PMO-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter zu ergänzen sind. Die Rolle des PMO in einer agilen Organisation finden Die Bedeutung von PMOs für eine erfolgreiche Bewältigung der Transformation über Ebenen und Funktionen hinweg ist, wie dargestellt, eine grundsätzliche und somit in jeder Projektmanagement-Welt gegeben. Nichtsdestotrotz gibt es den in der Unternehmensrealität diskutierten und gefühlten Widerspruch von Agilität und PMO. Und daher ist die Frage nach der Rolle von PMOs in einem agilen Projektumfeld ernstzunehmen – sie zeugt von einem guten Gespür für die fundamentalen Umwälzungen, die sich aus der digitalen Transformation ergeben. Agile Praktiker haben in der Regel eine düstere Sicht auf das PMO. Es wird als Repräsentant eines dysfunktionalen Managements gesehen, während in einer agilen Arbeitsweise die Kontrolle und die Verantwortlichkeit dezentral lokalisiert sein sollten. 32 03 // 2021

MANAGEMENT FAZIT Gerade in der hybriden Projektwelt von Wasserfall-orientierten und agilen Projekten hat das PMO für den Umsetzungserfolg eine signifikante Bedeutung. Um Transformationen und die damit verbundenen Projektportfolien erfolgreich zu gestalten, bedarf es daher einer tiefgreifenden Professionalisierung der PMOs. Bei dieser Professionalisierung geht es nicht darum, Projektleitern oder agilen Teams etwas wegzunehmen, vielmehr soll allen Komponenten einer erfolgreichen Gestaltung von Transformationsprojekten Rechnung getragen werden. Dazu gehört ein PMO, das in seiner Rolle eine Klammerfunktion über alle Initiativen und Projekte wahrnimmt, um den Erfolg der Transformation abzusichern. Während ein agiles Team erwarten würde, seine eigene Qualität durch eine Definition von „Done“ durchzusetzen und seinen eigenen Prozess zu überprüfen und anzupassen, mischt sich das PMO in diese Praktiken ein. Es schreibt bestimmte Standards vor, während andere für deren Umsetzung verantwortlich sind. Für viele agile Praktiker ist das PMO folglich eine despotische „Prozesspolizei“. Die Verantwortlichkeiten des PMOs in Bezug auf die operative Projektsteuerung in einem agilen Setup werden wohl schrumpfen, so der Hintergedanke, der in selbstorganisierenden agilen Teams zum Tragen kommt. Dennoch werden diese Teams keine Garagen- Start-ups sein, die „ihr eigenes Ding machen“, sondern immer Teil eines größeren Unternehmens und mit gewissen Verpflichtungen diesem gegenüber sein – und dies ist im Endeffekt die Überleitung zum Plädoyer für ein „modernes“ PMO. Allein aufgrund der hohen Investitionen und der Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens besteht in Transformationsportfolien ein Bedarf an kritischer Aufsicht und Steuerung. Dabei geht es nicht nur darum, Projekte auf operativer Ebene durchzuführen und sicherzustellen, dass sie termingerecht geliefert werden. Es muss auch gewährleistet werden, dass die Projekte mit den Unternehmensstandards übereinstimmen, um die Risiken zu kontrollieren und die Kontrolle nachweisen zu können. Wer das für sich selbst nicht als relevant einstufen mag, dem wird spätestens der Besuch des Auditors die Augen entsprechend öffnen. Umso wichtiger ist also, dass die weiter oben beschriebenen Funktionen einheitlich und professionell ausgestaltet werden. Agil ist zwar die Zukunft, aber die agile Veränderung muss geschehen, während das Unternehmen im Fluss ist, während es noch Werte liefert – und zwar ohne Schaden für den Ruf, die Qualität oder das Vertrauen der Stakeholder. Ein Unternehmen kann nicht anhalten, um seine Kultur und Praktiken zu ändern, und diese Änderung kann auch nicht auf einmal erfolgen. Die agile Transformation ist ein Prozess, der gemessen und gemanagt werden muss, insbesondere im großen Maßstab. Governance und Aufsicht über diesen Veränderungsprozess sind unerlässlich. Letztendlich sind es die Verantwortlichen der Organisation, die für den Erfolg oder Misserfolg einer Transformation Rechenschaft ablegen müssen. Ein PMO, das dabei helfen kann, wird daher auch im agilen Umfeld mehr denn je gebraucht werden. Autoren Dr. Martin Hesse, Partner, begleitet seit vielen Jahren Unternehmen beim Management ihrer Transformationsportfolien. Er ist Experte für den Aufbau und die Weiterentwicklung von Planungs- und Steuerungsprozessen in Transformationsprogrammen. Dr. Christoph Hartl, Associate Partner, ist zertifizierter SAFe Agilist und berät Unternehmen zum Organisations- und Kulturwandel im Rahmen der digitalen Transformation. Ein Fokus seiner Tätigkeit liegt auf der Ausrichtung und Steuerung von Transformationsportfolien. Dr. Carsten Woltmann, Manager, betreut als Experte für maßgeschneiderte PMO-Lösungen seit mehreren Jahren deren Aufbau und Betrieb im Financial Services Sektor. Alle drei gehören der Top-Management-Beratung Horn & Company an. 03 // 2021 33

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