die bank 03 // 2021

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MARKT Z Z Z Z Z Der Fördernehmer authentifiziert sich über einen Identitätsdienst wie YES, NetID, Verimi etc. oder nutzt die digitale Identifizierung mit dem deutschen Online-Ausweis, z. B. über BVident. Die Förderfähigkeit wird geklärt und anschließend automatisiert die Förderfähigkeit ermittelt. Dem Fördernehmer wird das Ergebnis der Förderfähigkeitsprüfung mitgeteilt. Der Fördernehmer stellt den Online- Antrag inklusive aller notwendigen Unterlagen. Der Zuschuss wird auf das Konto des Kunden überwiesen. Die digitale Prozesskette unterstützt auch bei der nachgelagerten Optimierung der Bestandsprozesse im Self Service. So kann der Fördernehmer in einem Self-Service-Portal komfortabel Änderungen (z. B. Verlängerung der Sollzinsbindung, Tilgungsänderung, Stundung, Sondertilgungen) beantragen und erhält eine sofortige Rückmeldung bzw. hat jederzeit die Transparenz zum Status seines Anliegens. In der Umsetzung kann auf die im Antragsprozess verwendeten modernen Technologien zurückgegriffen werden. Aufgrund der Heterogenität und der Stückzahl der manuellen Bestandsprozesse kommt für einzelne Prozesse aus Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten eine Umsetzung mittels Robotic Process Automation (RPA) infrage. Eine rechtssichere Umsetzung wird durch den Einsatz unterschiedlicher Signaturverfahren erreicht – in Abhängigkeit vom Risiko des jeweiligen Geschäftsvorfalls und der Rechtsform des Fördernehmers. Förder- und Hausbank können hierdurch ihre Prozesskosten und die Anzahl von Kundenrückfragen reduzieren bzw. die Kundenzufriedenheit steigern. Modernisierung der IT Die IT-Systemumgebungen der Förderbanken sind oftmals noch für die Abbildung des klassischen Hausbankenprinzips ausgelegt – und somit faktisch nicht für die eigenständige Bearbeitung des Kundenantrags. Vielmehr basieren sie häufig auf Technologien, die mit aufwendigen Middleware-Lösungen gekapselt werden müssen. Ein Austausch nach dem „Big-Bang-Prinzip“ ist nicht praktizierbar, da dieser mit unkalkulierbaren Risiken und immensen Kosten verbunden wäre. Stattdessen gilt es, auf Grundlage der neuen Digitalstrategie eine fundierte Modernisierungs-Roadmap zu erarbeiten. Diese gibt beispielsweise Antworten darauf, wo zwingend modernisiert werden muss, wo optimiert werden kann oder wo Innovationen erprobt werden sollten – alles unter Einbeziehung von aktuellen Trends, Best Practices und Kosten- Nutzen-Aspekten. Ob die Förderbanken bei der Modernisierung nach dem Prinzip Make or Buy vorgehen sollten, ob eine intersektorale Zusammenarbeit bei einem gemeinsamen Aggregator (digitales Ökosystem) sinnvoll ist oder auf die Zusammenarbeit mit gleichgesinnten Förderbanken (Cooperate) gesetzt werden sollte, sind dabei zentrale Bestandteile. Einführung agiler Zusammenarbeitsmodelle Die Veränderungen betreffen nicht allein die Prozesse und IT-Systeme, sondern vor allem auch das Personal. Aufgrund des hohen Veränderungsdrucks müssen agile Modelle zum Einsatz kommen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass Zertifikatslehrgänge für einzelne Mitarbeiter dafür nicht reichen. Neben methodischem Fachwissen wird nämlich auch die Übernahme einer agilen Zusammenarbeitskultur benötigt. Hierbei verschwimmen häufig die Grenzen zwischen Organisationseinheiten und Hierarchieebenen. Es handelt sich also um einen Prozess, der Zeit, Verständnis sowie Commitment vom 22 03 // 2021

MARKT FAZIT Top-Management erfordert, damit Projektverantwortliche die Transformation gestalten können. Für den Weg hin zu einer agilen Organisation und Arbeitsweise gibt es kein Patentrezept. Es gilt, ein maßgeschneidertes Konzept zu erarbeiten, das die Unternehmensgröße, die betroffenen Einheiten, die vorhandene Kultur, Ängste und Kompetenzen der Mitarbeitenden berücksichtigt und sie behutsam dort abholt, wo sie gerade stehen. Autoren Marco Moczarski (Foto links) ist Partner, Alexander Christau (Foto rechts) ist Manager bei Cofinpro. Der Wirtschaftswissenschaftler Moczarski ist Experte für Programm- und Projektmanagement und begleitete bereits viele bedeutende Umsetzungsvorhaben bei großen Banken. Christau kann auf mehr als 19 Jahre Berufserfahrung in der Bankenbranche mit Fokus auf das Kreditgeschäft für Geschäfts- und Firmen kunden zurückgreifen. Förderbanken sind auch für die Hausbanken von zentraler Bedeutung und darüber hinaus ein wichtiger Bestandteil im deutschen Wirtschaftssystem. Damit dies auch künftig so bleibt und die Institute ihre Aufgaben in der Breite wahrnehmen können, müssen sie vornehmlich drei Herausforderungen meistern: 1. Die Kundenschnittstelle besetzen: Bei zunehmender Durchsetzung der Plattform-Ökonomie ist auch ein neues, digitales Selbstverständnis zuzulassen. Die Interaktion mit dem Kunden muss deshalb digital und ohne Medienbrüche erfolgen können. 2. Zusammenarbeit forcieren: Förderbanken sollten kooperieren, um Standards zu entwickeln und Kosten einzusparen. Je geringer die Anzahl der technischen Schnittstellen, desto attraktiver wird das Angebot für digitale Multiplikatoren. 3. Modernisierung: Das Geschäft der Förderbanken basiert grundsätzlich auf dem Hausbankprinzip – und dieses Umfeld ändert sich rasant. Die Modernisierung der IT und eine Optimierung der Prozesse sind wichtig, um – im Wortsinn – den Anschluss nicht zu verlieren und dabei die teils heterogenen Anforderungen vieler Landesministerien erfüllen zu können. 03 // 2021 23