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die bank 03 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE 1 |

BERUF & KARRIERE 1 | Neue Aufbauorganisation Hauptgeschäftsführer Andreas Krautscheid Hauptgeschäftsführer Dr. Christian Ossig Politik Deutschland Politik Europa Recht, Steuern, Verbraucher Recht Steuern Retail Banking und Verbraucherschutz Digitalisierung Zahlungsverkehr Banktechnologie und Sicherheit Technologie und Innovation Internationales Bankenaufsicht Bilanzierung Bankenaufsicht und Bilanzierung Unternehmen und Märkte Kapitalmärkte und Marktinfrastrukturen Unternehmensfinanzierung Nachhaltigkeit Einlagensicherung Sanierung und Abwicklung Finanzmarktstabilität Bereich Kommunikation Chief Operating Officer (Strategie und Services) Media Relations Digitale Inhalte und Kanäle Finanzbildung Bereich Strategie Organe und Stakeholder Themen, Projekte, Planung Volkswirtschaft Veranstaltungen Beteiligungscontrolling Bereich Services Personal Finanzen Organisation IT-Management Ombudsmann und Nachforschung Quelle: Bundesverband deutscher Banken. Verbandskultur ändern Unzureichende Themenplanung und schwaches Projektmanagement lassen sich durch neue Prozesse und neue Einheiten in den Griff bekommen. Schwieriger wird es, wenn es um die Kultur eines Hauses geht, um seit längerer Zeit einstudierte Verhaltensmuster, die einem flexiblen, hierarchie- und geschäftsbereichsübergreifenden Austausch zwischen den Mitarbeitern entgegenwirken. Die dicken Bretter, die hier gebohrt werden müssen, haben nur sehr bedingt mit fehlendem Kooperationswillen unserer Mitarbeiter zu tun. Seit jeher erleben wir unsere Kolleginnen und Kollegen in aller Regel als hilfsbereit und als ausgesprochene Teamplayer. Wenn sich hier und da aber dennoch siloartiges Denken und Arbeiten im Verband ausgebreitet hat, müssen die Ursachen struktureller Art und woanders zu finden sein. Beispielsweise in einem noch immer zu hierarchischen Führungsverständnis, das agiles Arbeiten naturgemäß erschwert. Hier sieht sich gerade die Verbandsspitze in der Verantwortung, andere Akzente zu setzen und dafür Sorge zu tragen, dass die neuen Teamund Meeting-Formate die gewünschte Wirkung auch tatsächlich erzielen. Hierarchien werden nicht völlig verschwinden, aber sie müssen ihren trennenden und bisweilen auch hemmenden Charakter verlieren. Eng verknüpft mit dem bisherigen Führungsverständnis ist eine unzureichende Fehlerkultur. Wenn Mitarbeiter – ob zu Recht oder zu Unrecht – davon ausgehen, dass Fehler nicht toleriert und mit einem dauerhaften Makel versehen werden, hat dies zur Folge, dass sie Risiken möglichst vermeiden. Zu einem Verband, der Innovationen bei sich selbst und bei seinen Mitgliedern fördern will und unternehmerisches Denken auch von seinen Mitarbeitern erwartet, passt das nicht. Kurzum: Fehler zu akzeptieren und aus ihnen zu lernen, ist der beste Weg, den Bankenverband noch besser zu machen, und gerade hier kommt es auf Vorbild und Vorleben von der Verbandsspitze abwärts an. Gefragt sind gute Führung und Zusammenarbeit Was bedeutet das nun für die Frage: „Quo vadis, Bankenverband, wohin soll die Reise gehen?“ Die Maxime muss sein: Eigenverantwortung fördern, Vertrauenskultur stärken, Fehlerkultur erlernen! Die Eigenverantwortung von Mitarbeitern soll unter anderem dadurch ausgebaut werden, dass wir mehr Rollen vergeben, in denen Verantwortung auch tatsächlich ausgeübt werden kann. Führung und Verantwortung sollen auf mehr Schultern verteilt werden, sie sollen mit der Arbeit in Projekten und in der Linie Hand in Hand gehen, und die 76 03 // 2020

BERUF & KARRIERE Diversität aller Mitarbeiter im Verband soll genutzt werden, um bessere Ergebnisse zum Nutzen der Verbandsmitglieder zu erzielen. Umfassende Führungskräfteentwicklung, veränderte Meeting-Formate und nicht zuletzt die Möglichkeit, sehr viel regelmäßiger Feedback zu geben und einzuholen, als dies in der Vergangenheit möglich war, sollen den Umgang miteinander erleichtern und dadurch Zusammenhalt und Teamgeist stärken. Daneben geht es auch um das räumliche und technische Arbeitsumfeld. Unterschiedliche Raumangebote, moderne Kommunikationsformate, überhaupt ein zeitgemäßes technisches Equipment sind unabdingbar, um das Arbeitsklima weiter zu verbessern und den Mitarbeitern attraktive Arbeitsbedingungen anbieten zu können. Eine neue Organisationsstruktur Kann man all diese Veränderungen umsetzen, ohne an den Grundpfeilern der bisherigen Organisationsstrukturen zu rütteln? Möglicherweise ja. Der Bankenverband aber hat sich bewusst für einen anderen Weg entschieden. ÿ 1 Die Grundpfeiler waren bislang zehn Geschäftsbereiche, die über die Jahre ihren jeweils eigenen Charakter entwickelt und bei aller fachlichen Exzellenz dazu beigetragen haben, die hierarchischen Strukturen im Hause eher zu festigen. Seit dem 1. März sind es nun 29 Themengruppen, auf die die mehr als 160 Mitarbeiter verteilt sind. Da die jeweiligen Teamleiter Personal- und Budgethoheit haben, können mehr Mitarbeiter als bislang Führungserfahrung sammeln, wovon eine Reihe neuer Führungskräfte profitieren wird. In erster Linie sollen die Themengruppen deutlich machen, dass sich der Verband künftig noch stärker über sein Themenportfolio definieren will, und dafür auf kleine, heterogen zusammengesetzte Teams baut, die die flexible Zusammenarbeit im Haus fördern und eine schnelle Reaktionsfähigkeit sicherstellen. Immer mehr Themen erfordern Experten aus unterschiedlichen Bereichen, weswegen viele Mitarbeiter in mehr als einer Themengruppe mitarbeiten – auch dies sorgt für einen noch größeren Kommunikationsfluss und Know-how-Austausch im Verband und damit für ein Ende des bisherigen Silodenkens. Auf diese Weise entsteht zudem volle Transparenz nach innen und nach außen: Unsere Mitarbeiter, aber auch unsere Stakeholder wissen, wer an welchen Themen arbeitet. Die Themengruppen, die sich jetzt neu zusammengefunden haben, sind nicht in Stein gemeißelt. Wie sollten sie es auch sein in einer Welt und einer Branche, in der die Dinge volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig sind? Im Verlauf der nächsten Jahre werden neue Themen hinzukommen und aktuelle Themen ihre Relevanz verlieren, Themengruppen einen neuen Zuschnitt erhalten oder womöglich ganz wegfallen. Die neuen Strukturen des Bankenverbands sollen genau dies ermöglichen – eine schnelle Sprach- und Handlungsfähigkeit in sich rasant verändernden Zeiten. Autoren Andreas Krautscheid (Foto links) und Dr. Christian Ossig (rechts). Beide sind jeweils Hauptgeschäftsführer sowie Mitglied des Vorstands des Bundesverbands deutscher Banken e. V. in Berlin. 03 // 2020 77

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