die bank 03 // 2020

BERUF & KARRIERE fest

BERUF & KARRIERE fest aufstellen sollten. Eine Aufgabe scheinbar wie gemalt für eine Unternehmensberatung, die sich mit der Verbandsspitze berät, um dann in unzähligen Arbeitsstunden Konzepte zu entwerfen, mit denen die Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Wir sind der führende Verband für die Gestaltung des Wandels der Finanzwirtschaft Mitarbeiter einbinden Genau dieser Weg sollte es aber nicht sein: Die Mitarbeiter waren schon an der Erarbeitung des Mission Statements beteiligt; nichts sprach dagegen, sie auch weiterhin zu beteiligen – selbst, wenn dies zur Folge haben würde, dass der ganze Prozess in die Länge gezogen wird. Z Wir setzen uns für eine verantwortungsvoll handelnde Finanzwirtschaft ein, die zu Wachstum und Wohlstand aller beiträgt. Z Wir denken und handeln europäisch und international. Z Wir fördern Innovationen in der Finanzwirtschaft. Z Wir geben der Vielfalt unserer Mitglieder eine starke Stimme. Z Wir vertreten die Interessen privater Banken und Finanzdienstleister. Z Wir stärken die Wirtschaftskraft unserer Mitglieder. Mit Beginn des vergangenen Jahres wurden insgesamt acht Arbeitsgruppen gebildet, in denen viele unserer Mitarbeiter ihre reichhaltigen Erfahrungen, Beobachtungen und Ideen für Veränderungen einfließen lassen konnten. Heraus kamen eine umfassende Bestandsaufnahme und Arbeitspakete für eine zweite Projektphase. In dieser wurden die Fäden weitergesponnen, Handlungsfelder benannt, konkrete Lösungen erarbeitet und aktuelle Zwischenstände regelmäßig ins Haus kommuniziert. Dieser gesamte Prozess hat erhebliche Ressourcen gebunden und mag dem einen oder anderen zu aufwendig vorgekommen sein. Auch war dies kein genuin basisdemokratischer Vorgang, bei dem die Verbandsspitze lediglich umgesetzt hat, was von den Kollegen und Kolleginnen erarbeitet wurde. Am Ende aber stehen Ergebnisse, die nicht von irgendwoher kommen, sondern die Handschrift des Verbands und seiner Mitarbeiter tragen. Herausgekommen ist ein großes Gemeinschaftswerk, das nun seit dem 1. März 2020 seine Praxistauglichkeit beweisen muss, allerdings erst im nächsten Jahr als weitgehend abgeschlossen gelten darf. 74 03 // 2020

BERUF & KARRIERE Doch zurück zum Beginn: Wo genau haben wir Handlungsbedarf gesehen, was sollte künftig anders sein und besser laufen? Es sind vor allem vier Gebiete, auf denen wir erheblichen Veränderungsbedarf diagnostiziert haben: bei den Planungsprozessen, bei der Projektarbeit, hinsichtlich der Formate unserer Zusammenarbeit und schließlich bei der Aufbauorganisation selbst. Wollte man die bisherigen Defizite, die wir erkannt haben, schlagwortartig auf den Punkt bringen, dann würden sie lauten: zu viel Silodenken, zu hierarchische Führungsstrukturen, zu geringe Flexibilität bei der Themenbearbeitung, suboptimale Kapazitätssteuerung. Planung und Kapazitäten Beispiel Planungsprozesse: Die Bearbeitung von Themen im Bankenverband erfolgte bislang meist ohne geregelten Planungsprozess, was dann zu einem Problem wurde, wenn neue Themen an den Verband herangetragen beziehungsweise von ihm als relevant identifiziert wurden. Gerade bei der Bearbeitung neuer Themen aber muss ein Verband flexibel und schnell sein. Oft ist uns dies zwar auch in der alten Struktur gelungen, doch ging die Themenzuteilung häufig nur sehr mühsam vor sich. Kein Wunder, wenn man bedenkt, dass die Auslastung der Mitarbeiter bei der (Neu-)Verteilung von Themen nur schätzungsweise berücksichtigt wurde. Ergebnis: Trotz des hohen fachlichen Niveaus unserer Mitarbeiter haben sie den Umgang mit neuen Themen teilweise als extrem herausfordernd empfunden. Weil es an anderer Stelle keine Entlastung gab, wurde die Bereitschaft für etwas Neues nicht hinreichend belohnt, sondern durch ein höheres Arbeitspensum mitunter noch bestraft. Um das zu ändern, haben wir insbesondere zwei Dinge als relevant erachtet: Zum einen muss künftig besser geplant werden, welche Themen wann und mit welchen Ressourcen zu bearbeiten sind. Zum anderen benötigen wir mehr Übersicht und Transparenz über die vorhandenen beziehungsweise die potenziellen Arbeitsressourcen unserer Mitarbeiter und damit über die Frage: Wer arbeitet mit wieviel Aufwand an welchem Thema? Zugegeben: Mehr Planung und Übersicht, das klingt zunächst einmal nach mehr Administration und nach mehr Selbstbeschäftigung. Allerdings muss bessere Planung nicht zwangsläufig auf ein unvertretbares Mehr an interner Abstimmung und Koordination hinauslaufen – insbesondere dann nicht, wenn die Prozesse gut und schlank aufgesetzt sind. Vor allem aber ist entscheidend, was am Ende herauskommen soll. Und da gibt es ein klares Zielbild: eine strukturierte Themenplanung, durch die die Ressourcen des Bankenverbands flexibler zugeteilt werden können als bislang und durch die insgesamt eine bessere Steuerungsfähigkeit erlangt wird. Dies bedeutet, dass Themen mit niedriger Relevanz zurückgefahren oder ganz wegfallen werden – etwas, was uns in der Vergangenheit immer wieder schwergefallen ist. Und nicht nur das: Schwerpunktthemen werden künftig im Zug einer konsequenten Priorisierung klar benannt und besondere Unterstützung durch die Verbandsspitze erfahren. Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Verbands sollen dadurch wissen können, welche Themen uns wichtig sind und welche nicht. Bessere Steuerungsfähigkeit setzt zugleich voraus, die personellen Ressourcen so zuteilen zu können, dass ein Thema vernünftig bearbeitet werden kann und die beteiligten Mitarbeiter obendrein auch imstande sind, die notwendige zeitliche Kapazität bereitzustellen. Um dies zu gewährleisten, ist ein technisches Tool notwendig, das Ressourcen und Themen eng miteinander verknüpft. Auch hier gilt: Schlank ist besser. Eine Zeiterfassung beispielsweise, die lückenlos nachweist, mit wie vielen Stunden wer an welchem Thema sitzt, ist nicht vorgesehen. Eine ungefähre prozentuale Zuteilung der einzelnen Themen auf die Mitarbeiter hingegen schon. Projektarbeit ausbauen Um neue Themen rasch bearbeiten zu können, wurden in der Vergangenheit häufig Projektgruppen aus der Taufe gehoben – dies soll auch künftig so sein. Nicht nur das: Die Projektarbeit im Bankenverband muss deutlich aufgewertet werden, um unsere Schlagkraft zu erhöhen und unsere Potenziale noch besser nutzen zu können. Zu einer deutlichen Aufwertung zählt auch ein zentrales Projektmanagement, das es bislang nicht gegeben hat und dessen Fehlen wir bemerkt haben. Warum? Projektaufträge waren in der Vergangenheit teilweise unklar formuliert, wodurch auch die Dauer der Projekte häufig unbestimmt war. Die jeweiligen Projektleiter waren meist hochmotiviert, aber nicht selten mussten sie sich alleingelassen fühlen, denn eine systematische Schulung in puncto Projektmanagement hatten sie in der Regel nicht erfahren; insgesamt gibt es vergleichsweise wenig Projekterfahrung im Bankenverband. Hinzu kommt: Mitarbeiter wurden teilweise für Projekte nicht freigestellt, insbesondere dann nicht, wenn es sich um geschäftsbereichsübergreifende Projekte handelte. Hier waren mitunter Bereichsegoismen am Werk, die den gemeinsamen Erfolg erschwerten. Dies soll und muss anders werden. Erste Voraussetzung dafür: ein neues Team für Projekte und Planung, das künftig die Bearbeitung von Projekten koordinieren und damit ein professionelles Projektmanagement und -controlling sicherstellen soll. Darüber hinaus wird es verstärkt Schulungen geben, um so den Mitarbeitern, die künftig noch stärker in Projektgruppen Verantwortung übernehmen sollen, das notwendige Rüstzeug an die Hand zu geben. Ganz wichtig zudem: Kurze und strukturierte Berichtswege aus den Projektteams an die Verbandsspitze sind unerlässlich, gerade wenn im laufenden Projekt ein Schwerpunktthema des Verbands bearbeitet wird. Auch dies ist künftig sichergestellt. 03 // 2020 75