ó BETRIEBSWIRTSCHAFT
ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Finanzkriminalität als strategisches Risiko COMPLIANCE Die durchschnittlichen Strafen für Banken in Fällen von Finanzkriminalität haben sich seit 2008 um mehr als das 70-Fache erhöht. Sie summieren sich mittlerweile auf über 150 Mrd. US-$. Vorstände und Aufsichtsräte von Finanzinstituten haben finanzwirtschaftliche Delikte als dauerhaftes strategisches Risiko erkannt und auf die Agenda gesetzt. Das bedeutet jedoch noch nicht, dass die Gefahr gebannt ist. Dominik Käfer Keywords: Risikomanagement, Auslandsgeschäfte, Rechtsverfahren Offene Rechtsstreitigkeiten werden in zunehmendem Maße zu einer dauerhaften Belastung für international tätige Banken. Vor allem die Aufarbeitung von möglichen Verfehlungen vor der Finanzkrise beansprucht in vielen Instituten erhebliche Ressourcen. Die Streitereien vor Gericht und mit Regulierern kosten internationale Kreditinstitute Milliardensummen. Oft handelt es sich um Verstöße, die bereits viele Jahre zurückliegen. 1 Die Behörden gehen bei der Prävention krimineller Handlungen im Finanzsektor keine Kompromisse mehr ein. In den Jahren 2008 bis 2014 sind die Strafzahlungen um mehr als das 70-Fache auf über 150 Mrd. US-$ angestiegen, wie ” 1 zeigt. Insbesondere die Aufsichtsbehörden der USA haben Institute im In- und Ausland hart bestraft und Einzelstrafen von über 10 Mrd. US-$ verhängt. So zahlte unter anderem die HSBC im Dezember 2012 rund 1,9 Mrd. US-$ Strafe für Geldwäschevergehen, und die BNP Paribas einigte sich auf eine Zahlung von 9 Mrd. US-$ für die Missachtung von Sanktionen gegen Kuba, Iran und den Sudan. Dass kaum eine der internationalen Großbanken auf eine Compliance-Organisation verweisen kann, die strafbare Handlungen vollumfänglich unterdrücken konnte, legt nahe, dass die Risiken finanzwirtschaftlicher Delikte von den Banken systematisch unterschätzt und infolge dessen nur unzureichend gemanagt wurden. Noch vor zwei Jahren betrachteten einige der großen Banken Probleme wie Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung, Sanktionsbruch oder Beihilfe zur Steuerhinterziehung primär als lokales Problem von Tochtergesellschaften. Es herrschte die Meinung vor, dass durch gezielte Gespräche mit einzelstaatlichen Organen und lokale Nachbesserungen in Bereichen wie Kundenanalyse (Know Your Customer), Geldwäsche und Compliance dauerhafte Probleme und weitere Strafen vermieden werden könnten. Diese Annahme war ein sehr teurer Irrtum. Zusätzlich zu hohen Geldstrafen und Haftungsfragen einzelner Bankvorstände, Geldwäschebeauftragter, Händler oder sonstiger Verantwortungsträger, ist der Reputationsschaden für die Banken immens. Dieser kann sich in höheren Finanzierungskosten aufgrund mangelnden Vertrauens der Anleger und Fremdkapitalgeber niederschlagen, vom Vertrauensverlust im Kundengeschäft ganz zu schweigen. Durch die neuen Regeln zur Beurteilung von Risiken und deren Quellen sowie die gestärkte Rolle der Aufsicht wird versucht, das Verhalten der Banken nachhaltig zu beeinflussen und zu regeln. Das führt zu Marktveränderungen und zum Rückzug einiger Banken aus Kundensegmenten: Beispiele hierfür sind das Private Banking in europäischen Steueroasen und die Vermarktung komplexer derivativer Produkte, aus denen sich viele Banken zurückziehen. Außerdem wird das Engagement in Ländern des eurasischen und südamerikanischen Raums auf Basis betriebswirtschaftlicher und risikobasierter Überlegungen geprüft. So zog sich die Deutsche Bank teilweise aus ihrem Russland-Geschäft zurück, und die HSBC veräußerte ihre Tochtergesellschaften in Brasilien und in der Türkei. Viele Banken haben nun die Initiative ergriffen und das Thema Anti-Finanzkriminalität zur Chefsache erklärt. Das beinhaltet eine direkte Berichtslinie in den Vorstand und den Aufbau eigener globaler Teams, deren Personalstärke von der Größe und Internationalität der Bank abhängt. Um Geschäfte mit Kriminellen und Terroristen zu verhindern, kaufen sich Finanzinstitute aktiv Wissen, Technologie und organisatorische Schlagkraft ein. Dieses Vorgehen wird beispielsweise auch von staatlichen Diensten und anderen Industrien, wie den Öl- und Gasproduzenten, aber auch den großen Lebensmittelkonzernen, angewendet. 44 diebank 03.2016
BETRIEBSWIRTSCHAFT ó So kommt es, dass heute in den Hauptquartieren großer, internationaler Banken wie der britisch-chinesischen HSBC oder einiger amerikanischer Institute zunehmend mehr Experten arbeiten, die zuvor bei Nachrichtendiensten wie MI5, CIA oder auch dem Bundeskriminalamt tätig waren. Die typischen Aufgaben dieser Fachleute reichen von der Leitung globaler Anti-Finanzkriminalitäts- oder Anti- Betrugsfunktionen bis hin zur gezielten Analyse von Geschäftspartnern, Unternehmen oder Projekten in Spezialteams. Häufig gibt es aber auch Kooperationen zwischen Banken und der Verteidigungsund Sicherheitsbranche, um Verhaltensmuster und Netzwerke der Kunden und Geschäftspartner besser verstehen und einschätzen zu können. Zusätzlich investieren führende Banken heute weltweit jährlich über 6,5 Mrd. US-$ in Software-Lösungen, die auf das Entdecken und Verhindern von Finanzkriminalität spezialisiert sind. Diese Investitionen bedeuten eine Steigerungsrate von über 60 Prozent seit dem Jahr 2009, die Tendenz ist steigend. Es sind hohe Beträge, die hier investiert werden. Doch in Relation zu dem rasanten Anstieg der Strafzahlungen im vergleichbaren Zeitraum erscheinen die Investitionen eher gering. Erfolgsfaktor funktionale Organisation Die genannten Maßnahmen sind nur effektiv, wenn sie gut strukturiert, konsequent und mit Ernsthaftigkeit umgesetzt werden. Die neuesten IT-Systeme und spektakulären Personaltransfers sind im Kampf gegen Finanzkriminalität wertlos, wenn eine funktionale Organisation fehlt, die mit ausreichend vielen Köpfen ausgestattet und in der gesamten Bank verankert ist. Außerdem müssen Banken, ob für amerikanische, britische oder deutsche Aufsichtsbehörden, einen effizienten und nachvollziehbaren Methodenrahmen vorhalten, der von der geopolitischen über die interne Risikoanalyse bis hin zum aktiven Kundenmanagement führt. Viele Institute arbeiten intensiv daran, Lösungen zu finden, die im Kundenmanagement Transparenz schaffen und die regulatorischen Anforderungen abdecken sowie gleichwohl die operativen Kosten in Grenzen halten. Sie denken hier radikal und verfolgen die Ambition, Prozessketten neu zu definieren, um die Finanzkriminalität einzudämmen und mittel- und langfristig strukturelle Kostenvorteile zu realisieren. Fazit In den vergangenen Jahren stiegen nicht nur Anzahl und Ausmaß der Risiken im Zusammenhang mit Fehlverhalten in Banken an, sondern auch die Zahl und der Umfang der gegenüber den Instituten verhängten Sanktionen. Da kaum mehr als zwei Drittel der offenen Verfahren mittlerweile beigelegt sind, stehen noch signifikante Rechts- und Prozesskosten aus. Nur wer entsprechenden Aufwand für den Ausbau einer funktionalen Compliance-Organisation betreibt, vermindert auch für die Zukunft das Risiko hoher Verluste durch Betrug, Strafen und Prozesskosten sowie daraus resultierender Reputationsschäden. ó Autor: Dominik Käfer ist Prinicipal bei der Unternehmensberatung Oliver Wyman am Standort Frankfurt/Main. 1 Vgl. Stefan Hirschmann: Die Rechtsfalle, in: die bank, 7, 2015, S. 11-15 sowie Ders., Rechtsrisiken werden zum Systemrisiko, in: die bank 11, 2015, S. 42-43. 1 Die Entwicklung finanzwirtschaftlicher Delikte Strafzahlungen von Banken in Mrd. US-$ 57,7 150,9 52,1 32,1 3,3 3,7 0,16 2008 2,0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Gesamt 2009-214 Quelle: FT Research, Oliver Wyman Analyse. 03.2016 diebank 45
