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die bank 02 // 2023

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 1 |

MANAGEMENT 1 | Überwiegend digitales Onboarding neuer Kundinnen und Kunden Die „Best-in-Class”-Banken erledigen das Onboarding von Neukundinnen und Neukunden meist digital und deutlich schneller als die anderen. Kunden-Onboarding nach Segment, in Prozent. Vollständig digital Kleine Unternehmen Mittlere Unternehmen Durchschnittliche Onboarding-Zeit 2 in Arbeitstagen 1 8 6 19 Hybrid 1 oder nicht digital 81 93 99 94 7 Tage schneller 1 7 Marktführer Durchschnitt Durchschnitt Marktführer Ohne digitales Onboarding Best Practice 1 Alle Onboardings, die digital begonnen und über einen anderen Kanal abgeschlossen werden (z. B. Filialbesuch für Unterschrift, Telefongespräch oder per Briefpost versandte Unterlagen). 2 Auf Basis des Kundensegments „kleine Unternehmen”. Quelle: Finalta. Cross-Selling-Erträge die stärksten Treiber darstellen. Dabei ist es ihnen gelungen, die Ertragsströme stärker auf die Gebühren als auf das Zinsgeschäft auszurichten. Gleichzeitig haben diese Banken ihre Betreuungskosten gesenkt, indem sie einen Großteil der Kundenaktivitäten auf digitale Kanäle verlagerten. Moderne Digitalbanken erledigen z. B. das Onboarding neuer Kundschaft in rund 80 Prozent der Fälle digital und konnten so den hierfür erforderlichen Zeitaufwand um bis zu 85 Prozent reduzieren. ÿ 1 Darüber hinaus konnten sie alle Kundinnen und Kunden vom Online Banking und fast die Hälfte vom Mobile Banking überzeugen. Anders als große Firmen, bei denen Entscheidungen auf Grundlage standardisierter Kriterien getroffen werden, stützen sich die Entscheidungsträger in KMU häufig auf ihre privaten Erfahrungen. Für die Banken bedeutet dies, dass sie hier mit dem Digitalerlebnis von Online-Händlern, Zahlungsplattformen oder Logistikdienstleistern konkurrieren müssen. Die Marktforschung zu Geschäftskunden zeigt, dass sowohl für die Kundenzufriedenheit als auch für die Kundentreue der Service eine entscheidende Rolle spielt. So befragte McKinsey kürzlich deutsche KMU, welches Kriterium ihnen bei der Auswahl ihrer Hausbank am wichtigsten sei: 36 Prozent der Befragten nannten den Kundenservice, 34 Prozent eine möglichst günstige Lage der nächsten Filiale und ungefähr 26 Prozent ein herausragendes Online Banking. Flexible Beratungskonzepte statt häufige Beraterwechsel Den heterogenen Anforderungen der Geschäftskunden begegnen viele Banken nach wie vor mit persönlicher Beratung durch feste Berater. Die meisten von ihnen haben jedoch Hunderte von Kundinnen und Kunden, wechseln aber nach durchschnittlich weniger als 36 Monaten ihre Rolle. Dadurch kann es vorkommen, dass sie die von ihnen betreuten Personen in diesem Zeitraum nur ein- oder zweimal sehen. Hierdurch wird das Konzept des Relationship Banking, das auf eine feste persönliche Betreuung setzt, zu einem leeren Versprechen. Digitale Tools für die Beratung wie intelligente Terminverwaltung, automatisierte Notizprogramme für Kundengespräche, Data Mining mit KI-gestützten Hinweisen, integrative Werkbanken für die Kundenberatung und digitale Assistenzprogramme können zu einer ganzheitlichen Antwort auf diese Herausforderungen beitragen. Auch wenn es zunächst widersprüchlich erscheint, können moderne Technologien für Banksysteme, Data Analytics und Customer Relationship Management (CRM) zu einem überwiegend digitalen Serviceangebot führen, das erheblich persönlicher und individueller ist als der traditionelle, auf klassische Kundenbetreuung ausgerichtete Ansatz. 34 02 | 2023

MANAGEMENT Im Folgenden werden einige erprobte Wege zum Erfolg im Geschäftskundensegment skizziert. Z Z Hybrider Vertriebskanalansatz Laut einer aktuellen Studie von Finalta haben bisher nur wenige Banken ein umfassendes Digitalangebot für Geschäftskunden entwickelt. Oft bestehen noch Dopplungen bei Kanälen und Produkten. Solche Doppelangebote zu pflegen, ist kompliziert und teuer. Das Ziel sollte ein Hybridmodell sein, bei dem für jedes Produkt oder für jeden Service der jeweils effektivste Kanal zum Standard wird. Dieser Ansatz deckt das gesamte Spektrum ab: von digitalen Selbstbedienungsangeboten bei einfachen Dienstleistungen mit geringer Wertschöpfung für die Bank bis hin zu aufwendigen Dienstleistungs- und Verkaufsprozessen mit hoher Wertschöpfung für die Bank, bei der die Expertise und das Know-how der Beratenden im Mittelpunkt stehen. Cross Selling Die Bestandskundschaft bietet etablierten Banken beträchtliches Ertragspotenzial. Um es zu heben, können die Institute stärker auf Advanced Analytics setzen. Mit KI-Tools lassen sich die Kundenanforderungen besser ermitteln und der Bank kontinuierlich wertvolle Erkenntnisse als Handlungsgrundlage bereitstellen. Auch aus den Vertriebspraktiken der erfolgreichsten Kundenberaterinnen und -berater lassen sich Goldstandards ableiten, die das Ergebnis der gesamten Vertriebsorganisation verbessern können. Hinzu kommt das Thema Performance Management und Kompetenzaufbau auf der Vertriebsseite. Gut strukturierte Leistungsgespräche tragen dazu bei, KPIs (Key Performance Indicators) abzustimmen und eine saubere Leistungserfassung zu gewährleisten. Ein gut konzipiertes Kompetenzprogramm ermöglicht den beratenden Personen, ihre Vertriebsfähigkeiten und Produktkenntnisse zu vertiefen. Beim Thema Cross Selling kann es sich zudem auszahlen, die Kundenbeziehung stärker weg von einzelnen Beratenden auf die institutionelle Ebene zu verlagern, um Fehler zu vermeiden. Z Z FAZIT Das Geschäftskundensegment wird für Banken auch in Zukunft herausfordernd sein. Doch mit neuen Technologien und Ansätzen können Banken die vielfältigen Anforderungen erfüllen und auch in diesem Marktsegment Geld verdienen. Dafür müssen sie diesem Segment konsequent Priorität einräumen. Digitalisierung und Effizienz sind dabei der Erfolgsschlüssel im Geschäftskundensegment. Vorteile bringen. In anderen Bereichen kann es für eine Bank sinnvoller sein, Best-in-Class-Produkte oder -Kompetenzen einzukaufen, um der Kundschaft eine überzeugende, kostengünstige und effektive Lösung anbieten zu können. Neue Talente Erfolgreiche Angebote für Geschäftskunden hängen maßgeblich von kompetenten Digital- und Data-Analytics-Spezialisten ab – und von Analytics-Übersetzern, die Erkenntnisse für das Kundengeschäft nutzbar machen und in Geschäftserfolg umwandeln. Kundenberaterinnen und -berater werden dabei auch in Zukunft einen wichtigen Beitrag zum Marktangebot leisten, doch wird sich ihre Arbeit auf jene Bereiche konzentrieren, in denen ihre Fähigkeiten und ihr Wissen den größten Mehrwert bieten. Andere Tätigkeiten werden hingegen ins Backoffice verlagert oder automatisiert. Prozessexzellenz Erstklassige Prozesse sind und bleiben im Bankwesen eine Erfolgsvoraussetzung. Simple Probleme im Zahlungsverkehr, bei der Kundenbetreuung oder mit Produkten sind oft der Auslöser dafür, dass dir Kundinnen und Kunden unzufrieden sind und schlimmstenfalls kündigen. Um Fehltritte zu vermeiden, müssen Banken den Grundlagen der Prozessexzellenz die gleiche Aufmerksamkeit schenken wie anderen, strategisch wichtigeren Aspekten. Z In- und Outsourcing Nur wenige Banken besitzen die nötige Größe und Kompetenz, um in allen für ein erfolgreiches Geschäftskundengeschäft erforderlichen Bereichen zu den Besten zu gehören. Deshalb bietet es sich an, jene Sektoren mit nachhaltigem Differenzierungspotenzial zu ermitteln, in denen Investitionen in die interne Kompetenz langfristige Autor Nicolas Reuttner ist Partner bei McKinsey und Teil der Geschäftsführung der Firmen-Tochter Finalta. Er berät internationale Banken und Finanzdienstleister bei der Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle. 02 | 2023 35

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