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die bank 02 // 2021

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE 1 |

BERUF & KARRIERE 1 | Übersicht der wesentlichen Arbeitsstrukturelemente 1. Art der Tätigkeit 6. Organisationsgefüge und Struktur als Organismus 2. Ort / Zeit / Menge Entgeltsysteme 5. Zwischenmenschliches, Zusammenarbeit unter Kollegen 4. Interaktion Mensch, Maschine, Information Betriebsmittel 3. Führung / Skills / Kompetenzen / Motivation / Kontrolle Quelle: Eigene Darstellung. Dafür bietet sich die folgende Schrittfolge an: Z Organisatorische Kartografie des Organismus, Z Ableitung von geeigneten Arbeitsstrukturelementen, Z Entwicklung eines Standards für jede Tätigkeitskategorie im Organismus anhand der vorgenannten Kriterien, Z Prüfung und Durchführung eines Praxistests, Z Ermittlung des organisatorischen, qualitativen und quantitierten Mehrwerts und Bewertung der Zukunftsfähigkeit, Z finale Definition von Standards sowie zyklische Überprüfung und Erweiterung, Z Bereitstellung und Abstimmung dieser Informationen mit allen Beteiligten. Welche Ziele werden mit arbeitsorganisatorischen Elementen in einem dynamischen – lebenden – System verfolgt? Das Ziel ist es, eine begrenzte Anzahl an individualisierten arbeitsorganisatorischen Sets für den jeweilig betrachteten Organismus in der jeweiligen Umgebung zur Verfügung zu stellen. Ort, Zeit, Menge und Entgeltsystem Arbeitsorganisatorisch hat sich der Erfüllungsort der Tätigkeit durch die technologische Entwicklung in den letzten Jahren schrittweise von „stationär“ in Richtung „teilweise mobil“ für spezielle Tätigkeitsarten verschoben. Erst getrieben durch die Corona-Pandemie wurde der Tätigkeitsort in den Fokus des Managements gerückt und quasi durch die Produktivstellung der BCM-Prozesse (sofern vorhanden) über Nacht das mobile Arbeiten zum Regelfall. Die bisher optimal eingerichteten und auf Schnittstellen angepassten Arbeitsorte wurden in kürzester Zeit aufgegeben und durch Ad-hoc-Arbeitsorte ersetzt. Mindestgrößen von Arbeitsflächen, Licht- und Lärmverhältnisse, IT-Ausstattung, Ergonomie etc. hatten sich den Kundenbedürfnissen und P&L-Zielen unterzuordnen. Weder die Arbeitsstättenverordnung noch die Einhaltung von maximalen Arbeits- und Ruhezeiten (es gelten elf Stunden) wurden in manchen Fällen ausreichend gewürdigt. Vielmehr war ein Verschwimmen von Arbeits- und Freizeit zu erkennen. Die mit der Reformierung der Arbeitsstättenverordnung aus dem Jahr 2017 angestrebten Ziele einer höheren Flexibilität wurden nicht erfüllt. Sofern keine definierten Rollen-Sets je Aufgabenfeld oder Prozess zur Verfügung standen, wurden die Ist-Prozesse 1:1 auf vorwiegend private, häusliche Umgebungen umgestellt. Dabei fanden sich viele Arbeitnehmer schnell am Küchentisch oder im Schlafzimmer wieder, da in der bisherigen Lebensplanung kein adäquater Arbeitsort vorgesehen war. Parallel hierzu sind die Aufwands- und Mengentreiber wenig berücksichtigt worden, eine Teilung der Aufgaben nach Art und Menge wie bisher in funktionierenden Prozessketten, an fest definierten Arbeitsorten mit professioneller Umgebung, mussten kurzfristig ersetzt werden. Mengen und Artteilung der Aufgabenzuschnitte sind elementare Erfolgsfaktoren, denn eine reine Mengenteilung lässt paralleles selbstständiges Arbeiten (mit ganzheitlicher Prozessbearbeitung, End-2-End) zu, wohingegen eine Artteilung eine hohe Koordinationsfähigkeit der Organisation voraussetzt. Hierbei müssen die Arbeitnehmer Zeit, Ort und Menge optimal in der Prozesskette aufeinander abstimmen, damit kein Verzug oder eine lange Prozessdauer die Folgen sind. Kommt zusätzlich noch eine Dynamik, ausgelöst durch gewünschte Individuallösungen von Kunden oder Produktgruppen, hinzu, ist die Prozesskette nur noch schwer oder gar nicht mehr beherrschbar. 70 02 // 2021

BERUF & KARRIERE Faktoren in dynamischen Systemen Welche Faktoren sind in dynamischen Systemen arbeitsorganisatorisch zu betrachten und zu organisieren? Z Tätigkeitsort: stationär, wechselnd oder mobil, Z Zeitbedarf und Dauer, Z Mengen und Aufwandstreiber, Z Arbeitszeitmodelle, Z Entgeltsysteme. Je Tätigkeitsart, Produkt oder Kundengruppe ist abzuleiten, wie individuelle Zeitmodelle, Arbeitsorte, Leitmengen – gepaart mit einem transparenten Entgeltsystem – auszusehen haben. Idealerweise werden diese Rahmenfaktoren zusammen mit einer ausgewählten Anzahl an typischen Mitarbeitervertretern aus jeder Tätigkeitsgruppe in einem Workshop erarbeitet. Die damit angestrebte höhere Akzeptanz der neu definierten Rahmenbedingungen für alle Beteiligten, ggf. auch minimal entstehende Mehrkosten auf der Sachkostenseite, werden erfahrungsgemäß durch ein Vielfaches an Produktivität und Motivation im Zeitablauf durch die Beteiligten kompensiert. Dazu ein Beispiel: Z Definition der Tätigkeitsarten, Orte und Mengen sowie im sozialen Umfeld, Z Einführung von Vertrauensarbeitszeit für Mitarbeiter mit einem Jahresgehalt über 75.000 €, Z Definition von Zeitsouveränität und Tätigkeitsart – sofern die Mitarbeiter dafür geeignet sind, Z Ausweitung der Arbeitszeitmodelle auf Jahresarbeitszeit etc., Z Eingruppierung der Tätigkeitsart in ein Lohnsystem mit Bandbreiten und zusätzlichen Anreizen von Sachleistungen bis Bonifizierungen. Das Ziel ist es, eine möglichst hohe Attraktivität des Arbeitsplatzes, ausgerichtet auf die jeweiligen Bedürfnisse eines Mitarbeiters zu kreieren bzw. im Zeitablauf erwachsen zu lassen. Hierbei ist zu beachten, dass dies in einem dynamischen System (Organismus) erfolgt und damit ein permanenter Prozess ist, der jährlich oder zyklisch zu wiederholen ist. Eine abgestimmte engere Verzahnung und Definition von Zeitmodellen, Arbeitsorten, Mengentreibern und Entgeltsystemen im Kontext der arbeitsorganisatorischen Herausforderungen offeriert viele noch nicht gehobene Effizienzpotenziale und hilft bei der Sicherstellung der zukünftigen Ressourcenverfügbarkeit Mensch. Diesen Beitrag setzen wir im kommenden Heft „die bank“ 3/2021 mit dem zweiten Teil fort. Autor Frank Cürlis, Diplom-Kaufmann und Wirtschaftswissenschaftler, ist spezialisiert auf die Themenbereiche Arbeits- und Betriebsorganisation und hat entsprechende Projekte u. a. als Direktor bei der Santander Consumer Bank umgesetzt. Er ist tätig als Dozent und Berater. 02 // 2021 71

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