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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE VORSTELLUNG MODERNER ARBEITSSTRUKTURELEMENTE – TEIL 1 Arbeitsorganisation: Der Gärtner-Ansatz Arbeitsorganisation wurde in der Vergangenheit nur punktuell als Gestaltungsmittel von Unternehmen eingesetzt und dies hauptsächlich aus Effizienzsteigerungsgründen. Wird der Blick vom primären Einsatzgebiet in der Unternehmensorganisation auch auf das Umfeld erweitert und das Thema „Arbeitsorganisation“ nicht nur als direkt beeinflussbares statisches Gefüge, sondern als lebender Organismus verstanden, sind die einzusetzenden Mittel und Methodiken zur Einflussnahme näher zu betrachten und gezielt auszuwählen. Das Ziel ist nicht die punktuelle Verbesserung des Ist-Zustands, sondern das Ingangsetzen einer gewollten, kontinuierlichen Weiterentwicklung des Gesamtgefüges mithilfe von ausgewählten Elementen der Arbeitsorganisation. Hierbei wurde in den letzten Jahren wenig mit dem Bild eines Gärtners – dahinter steckt der Gedanke, „etwas wachsen zu lassen“ – gearbeitet, sondern vielmehr mit dem Bild eines Ingenieurs – „etwas technisch zu konstruieren“. Bei der Weiterverfolgung dieses Gedankens bzw. der Metapher „Ingenieur versus Gärtner“ standen in der Vergangenheit primär Makrofaktoren wie Strategie, Struktur oder das „große Ganze“ im Rahmen von Veränderungen im Vordergrund und weniger der Kontext Arbeitsorganisation. Ausgelöst durch die Corona-Krise wurden im Jahr 2020 fast alle administrativen Arbeiten aus dem Firmenbüro teilweise oder vollständig in das sogenannte Homeoffice verlagert. Dabei standen die Erfordernisse des Unternehmens und die Funktionsfähigkeit der Produktionsprozesse, die direkten Einfluss auf die Profitabilität (Profit and Loss, P&L) haben, im Vordergrund. Technische Ad-hoc-Lösungen wie sicherer Internetzugang, Laptop und Mobiltelefon reichten den Unternehmen vielfach aus, um den Business-Continuity-Management- (BCM) Erfordernissen oder auch den regulatorisch zu berücksichtigenden Anforderungen zu entsprechen. Was ursprünglich als Notfall-Szenario geplant war, wurde per Definition des Managements und über Nacht zur Dauerlösung. Hier wird erstmals das Ingenieurs-Denken für alle Arbeitnehmer sichtbar, denn die vorhandenen Ist-Prozesse und Strukturen wurden statisch, zum Teil mit wenigen Anpassungen in der 1:1-Version übernommen. Vielfach sind und waren die Beteiligten daher darauf ange- 68 02 // 2021

BERUF & KARRIERE wiesen, selbstständig kreativ in der Einrichtung und Anpassung der Arbeitsprozesse – mit Fokus auf den Unternehmenserfolg – zu werden. Arbeitsorganisatorische Elemente konnten aus Zeitgründen oder mangels Qualifikation und Verfügbarkeit von Experten nur teilweise oder gar nicht berücksichtigt werden oder sich kontinuierlich entwickeln. Die nachfolgende Artikelserie zum Thema Arbeitsorganisation hat das Ziel, den bisher wenig beachteten Kontext des „Gärtner-Gedankens“ auf Mikroebene näher zu beleuchten und noch nicht genutzte Potenziale für eine dauerhafte Harmonisierung der Organisationswelten „Unternehmen“ sowie „Privatleben / Familie“ aufzuzeigen. Moderne Arbeitsorganisation Die Übersicht in der Darstellung ÿ 1 zeigt die wesentlichen Arbeitsstrukturelemente der modernen Arbeitsorganisation, die Einfluss auf den Organismus „Unternehmens- und Familienorganisation“ haben: 1. Art der Tätigkeit, 2. Ort, Zeit, Menge und Entgeltsystem, 3. Führung, Skills, Kompetenzen, Motivation und Kontrolle, 4. Interaktion Mensch und Maschine, Information und Betriebsmittel, 5. Zwischenmenschliches, Zusammenarbeit und Kollegien, 6. Organisationsgefüge und -strukturen als Organismus. Dazu kommt dann noch das Element „Familie und soziales Umfeld“, das ebenso erhebliche Ausstrahlungseffekte auf die vorgenannten Elemente hat. Zusätzlich sind ebenfalls die laufenden technischen, politischen und wirtschaftlichen Veränderungen zu berücksichtigen und zu würdigen. Das Verhalten eines Organismus als Organisation im Kontext der Arbeitsorganisation ist nicht immer so steuerbar, wie es die Ingenieure gerne hätten. Es ist jeweils individuell zu prüfen, ob nicht vielmehr ein Gärtner- Denken mit dem Ansatz „einen Boden für organisches Wachstum zu bereiten“ ein unverzichtbares Mittel zur Erreichung der Zukunftsziele wird. Definition und Verständnis des Begriffs Arbeitsorganisation Der „Ingenieur-Ansatz“: Das Zusammenwirken von Beschäftigten, Betriebsmitteln und Informationen soll so optimiert werden, dass die Wirtschaftlichkeit eines Arbeitsprozesses gesteigert werden kann, während Leistungsfähigkeit, Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter erhalten beziehungsweise erhöht werden. Der „Gärtner-Ansatz“: Dahinter steckt der Gedanke: „Eine Spitzen-Organisation ist ein organisches Gebilde, beweglich wie Bambus, und sie trotzt jedem Sturm!“ Eine Arbeitsorganisation im Gärtner-Ansatz zielt auf eine Harmonisierung aller arbeitsorganisatorischen Elemente ab und richtet dabei den Fokus auf die Schaffung eines natürlichen Wachstums von individuell zugeschnittenen Rollen-Sets für Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftspartner – auch unter Einbeziehung des jeweiligen sozialen Umfelds. Dabei wird der ursprüngliche Nukleus der arbeitsorganisatorischen Elemente wie Beschäftigte, Betriebsmittel und Informationen um Führung, Interaktion, Ort, Zeit, Menge, Kontrolle, Kompetenzen, Skills und die Umwelt erweitert. Entschließt sich die Unternehmensleitung, einen ganzheitlichen Ansatz im Sinne eines Gärtners zu verfolgen, sind Grundlagenarbeiten – wie die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses für die Unternehmensphilosophie und –strategie – zwingende Voraussetzungen. Art der Tätigkeit Grundlage für die Veränderung aller arbeitsorganisatorischen Elemente ist die Kenntnis sowie eine organisatorische Kartografie der Ist-Organisation und damit der Art der Tätigkeiten, die täglich anfallen und ausgeführt werden. Mit der Sichtbarmachung der Strukturen und Tätigkeiten sowie den daraus entstehenden Prozessketten und Interaktionen in den jeweiligen Strukturen steht erstmalig allen Beteiligten ein verbindliches und aktuelles Organisationswissen zur Verfügung. Daran angelehnt können danach der fachliche Zuschnitt und die Beschreibung der Art der Tätigkeiten erfolgen. In klassischer Weise würde dies – wie in der Vergangenheit meist praktiziert – nach Organisationseinheiten wie Stellen, Abteilungen, Bereichen und Funktionen erfolgen. Im neueren Verständnis der Organisation als „Garten voller Leben“ handelt es sich eher um ein dynamisches System, das die innewohnenden Elemente und knappen Ressourcen temporär dort zum Einsatz bringt, wo langfristig Erträge geerntet werden können. Das heißt die Beschreibungen der Art der Tätigkeiten werden durch weitere Attribute, z. B. den Zeitfaktor oder den zu erwartenden Lebenszyklus, ergänzt. Das geschieht quasi wie der Aufdruck eines Verfalls- oder Saisondatums für jeden Prozess oder Service sowie jede Produkt- oder Kundengruppe. Eine erste Gliederung könnte gemäß der nachfolgend dargestellten Aufgabenfelder erfolgen. Art der auftretenden Aufgabenfelder: Z Management, Führung, Leitung und Steuerung, Z Kreativität, Kommunikation und Interaktion, Z Inhaltliche Prüfungen oder Entscheidungen, Z Ausführungs- und Sachbearbeitung, Z Entwicklung, Analyse und Datenmanagement. Je nach Bedarf und Größe des Unternehmens ist eine weitere Untergliederung oder Spezialisierung der vorgenannten Aufgabenfelder vorzunehmen. Anzureichern sind diese Aufgabenfelder noch mit Attributen über Ort, Zeit und Menge sowie der Option, wie sich diese Felder jeweils weiterentwickeln werden. Prognosen über einen zu erwartenden Mehroder Minderbedarf sind zu erstellen. Es bietet sich hier an, über einen Zyklus von fünf bis sieben Jahren je Aufgabenfeld zu planen. Dabei ist je Aufgabenfeld der Produkt-, Kunden- oder Marktbezug herzustellen. 02 // 2021 69

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