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die bank 02 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

REGULIERUNG PRÜFUNG DES

REGULIERUNG PRÜFUNG DES GESCHÄFTSMODELLS AUF BASIS DES SREP Qualitativer Anspruch der Aufsicht an die strategische Planung steigt Im bankaufsichtlichen Überprüfungs- und Bewertungsprozess (Supervisory Review and Evaluation Process, SREP) stehen die Analyse des Geschäftsmodells sowie der Internen Governance gleichberechtigt neben der Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung. Die Nachhaltigkeit der Geschäftsmodelle ist eines der zentralen Themenfelder der Bankaufsicht für das Jahr 2020. Die Geschäftsmodellanalyse überprüft die strategische Planung auf einer qualitativen Ebene: Anlass auch für kleinere Institute, im Vorfeld einer Prüfung durch die Aufsicht, die eigene Strategie und Planung einer Qualitätssicherung zu unterziehen. Der SREP-Leitfaden der Europäischen Bankenaufsicht EBA bietet dazu eine gute Basis. Die Geschäftsmodelle von Banken stehen von mehreren Seiten unter Druck – Anlass genug für die Aufsicht, diese im Rahmen des seit 2016 umgesetzten neuen Aufsichtprozesses (SREP) zu hinterfragen. Die Geschäftsmodellanalyse, die die EBA in den SREP-Leitlinien beschreibt, vermittelt ein gutes Verständnis für den zunehmend qualitativen Anspruch der Aufsicht. Bei turnusmäßigen oder Sonderprüfungen auch bei kleineren Instituten wird dieser Anspruch in den kritischen Fragen der Prüfer bereits sehr deutlich. einer strukturierten Qualitätssicherung zu unterziehen – und dies idealerweise bevor im Zuge einer „echten“ Prüfung Verbesserungsbedarf durch die Aufsicht angemahnt wird. Berechtigte Anforderungen der Aufsicht Das Vorgehen und die Prüfpunkte zur Geschäftsmodellanalyse sind in den Leitlinien der EBA naturgemäß aus der Perspektive der Aufsicht beschrieben, stellen aber im Sinn einer Good Practice durchweg sehr berechtigte Anforderungen an die Ausgestaltung des Geschäftsmodells und der darauf aufbauenden strategischen und operativen Planung. Die von der Aufsicht formulierten Prüfpunkte sollten daher keineswegs als regulatorische Zusatzbelastung gesehen und soweit wie möglich in die Zukunft geschoben werden. Vielmehr bieten sie die Chance, die eigene Strategie und Planung 46 02 // 2020

REGULIERUNG 1 | Schritte der Geschäftsmodellanalyse im SREP Erste Beurteilung Analyse Ausgangsbasis Zukunfts gerichtete Analyse Analyse der Haupttätigkeiten, Regionen und Marktposition Bestimmung der Wesentlichkeit von Geschäftsbereichen/ Geschäftsfeldern Ermittlung der Peer-Gruppe Anwendung des Grundsatzes der Verhältnismäßigkeit Ermittlung der Schwerpunkte für die Analyse Bewertung des Geschäftsumfelds Analyse des aktuellen Geschäftsmodells » Quantitative Analyse » Qualitative Analyse Analyse der Strategie und der Finanzpläne Bewertung der Nachhaltigkeit der Strategie des Instituts Ermittlung der wesentlichen Anfälligkeiten Zusammen fassung der Ergebnisse Einstufung Quelle: GC & Audit. Systematik der Geschäftsmodellanalyse Das Analysevorgehen der Aufsicht ist inhaltlich und zeitlich zweistufig angelegt. Im Rahmen einer ersten Beurteilung wird zunächst ein Grundverständnis des Geschäftsmodells erzielt. Die weitere Analyse unterscheidet zwischen der Jahres- und der Mehrjahresbetrachtung (Tragfähigkeit versus Nachhaltigkeit). ÿ 1 Für die Qualitätssicherung durch die Institute selbst ist diese Unterscheidung zumeist nicht erforderlich. Die Prüfung des Geschäftsmodells kann sich daher an den inhaltlichen Aspekten der Geschäftsmodellanalyse orientieren: Umfeldanalyse Quantitative Analyse Qualitative Analyse Anfälligkeiten und Schwächen Erfolgstreiber Operationalisierung und Umsetzung Umfeldanalyse Neben der Analyse übergreifender gesellschaftlicher oder technologischer Trends muss hier der Fokus auf den konkreten Zielmarkt des Instituts gelegt werden – gemäß der immer noch weitgehend gültigen Erkenntnis: All business is „local“. Struktur sowie ökonomische und demografische Entwicklung regional beschränkter Zielmärkte können sich gravierend von der Gesamtentwicklung in Deutschland unterscheiden. Auch die Bestimmung der relevanten Wettbewerber und die Analyse von deren Strategien müssen gerade bei regional tätigen Instituten für die konkrete Zielregion erfolgen – selbst wenn die Aufsicht gerne internationale Wettbewerber in die Peer Group aufnimmt. Dabei ist jedoch oftmals eine Differenzierung nach Kundengruppen oder gar Kundensegmenten erforderlich, etwa wenn je nach Zielgruppe unterschiedliche Wettbewerber relevant sind, oder wenn die demografische Entwicklung und das geändertes Nachfrageverhalten einzelner Zielgruppen bedeutsame Veränderungen erwarten lassen. Quantitative Analyse Die strategische Planung geht in sämtliche quantitativen Berichts- und Steuerungsinstrumente ein, sodass nicht nur die Gewinnund Verlustrechnung (GuV) und die Bilanz die Planung widerspiegeln müssen. Insbesondere die Konsistenz zur Risikostrategie sowie zur Kapitalplanung steht zu Recht seit jeher im Fokus der Prüfung des Strategieprozesses. Über diese formale Konsistenz hinaus sollte jedoch die Plausibilität und Kohärenz der materiellen Planungsannahmen einer kritischen Bewertung unterzogen werden. Annahmen zur Marktentwicklung – etwa zur Zinsentwicklung oder zur Risiko- und Margensituation – sollten in der Planung transparent und durchgängig modelliert und szenariobasiert simuliert werden. Insbesondere bei einem dezentralen Ansatz in der strategischen Planung mit Planungshoheit in den Geschäftsbereichen ist die 02 // 2020 47

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