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MANAGEMENT 2 | Ergebnisse der Befragten, die ihre eigene Organisation als „agil“ bezeichnen würden Bewertung ausgewählter Aussagen zur Einführung 1 Unser Unternehmen hat allgemein bereits von agilen Arbeitsweisen profitiert. 13 % 28 % 59 % Die Umverteilung von Verantwortlichkeiten hat zu einem Steuerungsverlust geführt. 7 % 18 % 24 % 51 % Agilität und Digitalisierung gehören für mich zusammen. 3 % 22 % 28 % 47 % Bewertung ausgewählter Aussagen zu erzielten Ergebnissen 1 Wir erfahren/erwarten einen positiven Kosteneffekt durch die Steigerung der Agilität. 14 % 48 % 38 % Durch kürzere Entscheidungswege sind wir schneller und effizienter geworden. 39 % 61 % Agilität ist eine Grundvoraussetzung für ein zukunftsträchtiges Geschäftsmodell. 4 % 51 % 45 % 1) n=69, zur besseren Veranschaulichung wurden die Werte gerundet. Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft eher zu Trifft zu Eine Organisation, die sich den Prämissen der Agilität ernsthaft verschreibt, muss sich selbst in den Dimensionen Kultur, Struktur, Führung und Steuerung sowie Tools und Technologien ernsthaft hinterfragen und verändern. Am Anfang steht das authentische Bekenntnis zur Agilität mit einer tatsächlich gelebten Fehlerkultur und themenbezogenen Hierarchien anstelle starrer Befehlsstrukturen. Teams organisieren sich in der agilen Organisation weitgehend selbstständig und zeichnen sich durch kurze Lern- und Iterationszyklen aus. In einem solchen System agieren Führungskräfte als Coaches und Mentoren, Verantwortungen werden neu verteilt und etwa Zielvereinbarungen strikt an Teamerfolge gekoppelt. Am Ende stehen eine flexible Kultur und eine IT-Infrastruktur, die virtuelle Teams erfordern und beispielsweise auch durch die Arbeit mit digitalen Kollaborationstools kurzfristige Release-Implementierungen ermöglichen. Chance erkannt – aber wie nutzen? Vor dem geschilderten Hintergrund sich fundamental wandelnder Marktbedingungen und Anforderungen an die Geschäftsmodelle deutscher Banken haben wir rund 120 Führungskräfte in mehr als 80 Instituten nach ihrer Sicht auf agile Arbeitsweisen und -strukturen sowie zum Umsetzungsstand und -erfolg im jeweiligen Institut befragt. Ein Ergebnis: Viele deutsche Banken haben die Notwendigkeit agiler Arbeitsweisen für die eigene Organisation und ein besseres digitales Kundenerlebnis zwar erkannt, aber an der Umsetzung hapert es. Während rund 75 Prozent aller Befragten angeben, dass agiles Arbeiten für ihr zukünftiges Geschäftsmodell hoch relevant sei, bezeichnen immerhin 40 Prozent ihre eigene Organisation als nach wie vor nicht agil. Davon wiederum sagen allerdings lediglich 17 Prozent, dass sich ihre Organisation aktiv gegen die Einführung agiler Methoden entschieden habe – ein klares Indiz für interne Umsetzungshemmnisse. Als solche identifizieren die Befragten vor allem zu lange Entscheidungswege und hohe Kosten. Agilität beginnt, wie oben beschrieben, im Kopf. Während von den Instituten, die sich selbst als noch nicht agil bezeichnen, mehr als 80 Prozent angeben, dass sie in Zukunft von agilen Methoden profitieren wollten, sagen nahezu ebenso viele aus dieser Gruppe, dass sich Entscheidungen zu lange hinzögen und mit zu hohen Kosten verbunden seien. ÿ 1 Gleichzeitig scheint der Leidensdruck aber noch nicht wirklich hoch: 45 Prozent der genannten Gruppe sagen, sie hätten die Herausforderungen der Digitalisierung bis heute auch ohne den Einsatz agiler Methoden gemeistert. Positive Aspekte gegen Angst vor Kontrollverlust Dort, wo Agilität bereits gelebt wird, sehen die Führungskräfte dies anders. Aus der Gruppe 34 02 // 2020
MANAGEMENT der 60 Prozent, die ihr Haus als bereits agil bezeichnen, meinen 75 Prozent, dass Agilität und erfolgreiche Digitalisierung eng zusammengehörten. ÿ 2 Gar 86 Prozent sehen einen bereits realisierten positiven Kosteneffekt, und alle Teilnehmer aus dieser Gruppe sagen, sie seien effizienter und schneller geworden und stimmen der Einschätzung zu, dass es ohne agile Methoden in Zukunft kein am Markt erfolgreiches Geschäftsmodell mehr geben werde. Aber auch in der Gruppe der bereits agilen Banken braucht der Bewusstseinswandel als Voraussetzung durchgängig agilen Arbeitens offensichtlich seine Zeit: Immerhin 75 Prozent sagen, dass mit der Einführung agiler Methoden, und dem damit verbundenen stärkeren Delegieren von Verantwortung und Entscheidungsgewalt, ein Steuerungsverlust einhergegangen sei. Agiles Denken und Handeln erfordern einen ganzheitlichen Transformationsprozess mit zahlreichen Anforderungen an die Organisationskultur und -struktur, Führung und Steuerung sowie an die Technologie und die verwendeten Tools. Auch Top-Führungskräfte müssen lernen, loszulassen, wenn Strukturen und Prozesse im Sinn des Kunden flexibel und rasch umsetzbar gestaltet werden sollen. Es werden aber in Zukunft nur die Banken erfolgreich sein, die diesen ganzheitlichen Ansatz verstehen und konsequent umsetzen. FAZIT Die Kombination von IT-Infrastruktur und Know-how mit agilen Organisations- und Arbeitsstrukturen ist die Grundvoraussetzung für zukünftigen Markterfolg deutscher Banken. Dies haben viele der Institute auch verstanden. Diejenigen, die bereits mit entsprechenden Programmen arbeiten, belegen die Richtigkeit dieser Aussage. Jedoch ist nach wie vor ein Großteil der Institute unsicher, was die Einführung und Etablierung agiler Methoden angeht und setzt eher auf althergebrachte Erfolgsmechanismen. In der Tat erschöpft sich die erfolgreiche Etablierung agiler Methoden nicht auf der Tool-Ebene. Vielmehr geht es um einen kulturellen Mind Change, das klare Bekenntnis zu neuen Methoden und auch das „Aushalten“ von Effekten, die Gewohntes nicht nur infrage stellen, sondern gänzlich neu gestalten. Am Ende aber erhöhen selbstverantwortliches Handeln und kurze Entscheidungswege die Effizienz einer Organisation. Bereichsübergreifende, hierarchieunabhängige Entwicklungsprozesse fördern die Innovationskraft und eine iterative Produktentwicklung, die die Time-to-Market signifikant verkürzt. In Kombination mit neuen Technologien ermöglicht Agilität so den Zugang und die Etablierung neuer, erfolgreicher Geschäftsmodelle. Zudem ist Agilität heute auch eine Grundvoraussetzung, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden – in Zeiten des demografischen Wandels sicher kein unerheblicher Nebeneffekt. Autoren Jens Wöhler, Partner bei der auf Transformation und Digitalisierung spezialisierten Beratung Advyce. Der frühere Markt- und Handelsvorstand beim S Broker hat zudem auch bereits bei Kienbaum und Oliver Wyman viele Jahre lang Kunden bei der Strategie- und Prozessoptimierung begleitet. Burkhard Wagner ist Dipl.-Wirtschaftsingenieur und als Senior Partner bei Advyce mit den Schwerpunkten Finanzdienstleister und IT-Service- Provider tätig. Seine Kompetenzen liegen v. a. in den Bereichen Strategieentwicklung, Digitalisierung, Fusionen und Restrukturierung. 02 // 2020 35
