MANAGEMENT AGILITÄT IN
MANAGEMENT AGILITÄT IN BANKEN Wer bleiben will, muss sich verändern Deutschlands Banken befinden sich mitten in einer fundamentalen Umbruchphase, die geprägt ist durch die Disruption hergebrachter Geschäftsmodelle. Gespeist wird dieser Umbruch aus sich immer schneller wandelnden Möglichkeiten der Digitalisierung sowie den hieraus resultierenden Kundenanforderungen. Aber wie agil sind deutsche Finanzinstitute in diesem dynamischen Umfeld? Wie erhöhen sie die eigene Beweglichkeit und stärken die Fähigkeit, auf den Kunden einzugehen? Von den Megatrends, die die Gesellschaft in allen Lebensbereichen betreffen, ist in dem hier beleuchteten Kontext der Trend zur Individualität bedeutend. Ein Blick in die Nahrungsmittelindustrie zeigt ein anschauliches Beispiel: Bei mymüsli können Konsumenten auf Basis eines DNA-Tests ihr ganz persönliches Müsli mischen lassen, das Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit optimal steigern soll. Dieses Beispiel belegt das Bedürfnis nach individuellen – und in der digitalen Welt zugleich bequemen – Angeboten. Dieser Trend macht auch vor den Banken nicht halt. Sie stehen deshalb vor einer ganzen Reihe großer Herausforderungen. Produkte und Services müssen im Hintergrund auf standardisierten Prozessen laufen, aber an der Schnittstelle zum Kunden dessen individuelle Bedürfnisse bestmöglich berücksichtigen. Und diese Bedürfnisse sind mitnichten statisch oder haben einen langfristigen Horizont. Vielmehr verändern sie sich in kurzen Zeitabständen, und es gibt zahlreiche experimentierfreudige Start-ups im Markt, die versuchen, diese Kundenbedürfnisse mit fokussierten Geschäftsansätzen zu bedienen. Von dieser Basis aus wollen Start-ups dann oft ihr Geschäftsmodell ausweiten. Die immens gewachsene Erwartungshaltung der Kunden, der Druck durch immer neue, rein digital ausgerichtete Wettbewerber, zudem noch steigende rechtliche Anforderungen und stetiger Effizienz- und Standardisierungsdruck erfordern eine hohe Flexibilität der IT-Infrastruktur und Systeme. 32 02 // 2020
MANAGEMENT 1 | Ergebnisse der Befragten, die ihre eigene Organisation als „nicht agil“ bezeichnen würden Bewertung ausgewählter Aussagen zur gegenwärtigen Situation 1 Unsere Organisation hat aktiv entschieden, keine agilen Arbeits methoden einzuführen. 51 % 32 % 13 % 4 % Wir haben auch ohne agile Arbeitsmethoden unser Unternehmen digitalisieren können. 11 % 44 % 32 % 14 % Die übergreifende Kollaboration zwischen Ge schäftsbereichen funktioniert bereits sehr gut. 22 % 38 % 32 % 9 % Bewertung ausgewählter Aussagen zu potenziellen Effekten 1 Unser Unternehmen würde von agilen Arbeitsweisen profitieren. 14 % 33 % 53 % Momentane Entscheidungswege dauern zu lange und sind mit hohen Kosten verbunden. 18 % 61 % 21 % Agile Arbeitsmethoden würden die Innovationskraft unseres Unternehmens stärken. 17 % 28 % 55 % 1) n=47, zur besseren Veranschaulichung wurden die Werte gerundet. Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft eher zu Trifft zu Daneben verlangen diese Bündelung unternehmerischer Aufgaben und die Anforderungen an das zukünftige Geschäftsmodell flexible und anpassungsfähige Organisationsstrukturen sowie eine entsprechende Kultur, die Flexibilität überhaupt zulässt. Nur wer auf der Basis kundenorientierter Lösungsansätze agil handeln kann, seine Produktentwicklungszeit bis zur Markteinführung signifikant verkürzt, kontinuierlich lernt, seine Effizienz steigert – auch weil er Komplexität im Innern und nach Außen reduziert – wird am Markt bestehen. Stabilität und Agilität: Ein Widerspruch in sich? In nahezu allen Branchen entscheidet heute die digitale User-Experience. Wer beim Kunden-Click nicht reüssiert, hat am Markt weniger Relevanz. Die schlagenden Verkaufsargumente der Vergangenheit wie Verlässlichkeit, Verfügbarkeit vor Ort oder ein gutes Renommee wirken nicht mehr alleine, sondern sind ergänzt worden durch die Forderung des Kunden nach 24/7-Verfügbarkeit von Dienstleistungen, Omnichannel Customer Journey und einer simplen, selbsterklärenden Usability per Smartphone. Mit Blick auf die herrschende IT- Architektur bei vielen Banken heißt das: Es müssen schnell und immer häufiger kontinuierlich neue Services entwickelt und an den Markt gebracht werden. Zwei entscheidende Faktoren, dies mit und in der eigenen IT-Infrastruktur überhaupt leisten zu können, sind erstens die Einsicht, dass hierfür Partner notwendig sind, und zweitens die agile Gestaltung der eigenen Arbeitsmethoden. Aus dem ersten Punkt leitet sich für die strategische Agenda ab, dass Banken ein authentisches und belastbares Ökosystem an qualifizierten Partnern aufbauen müssen, deren Lösungen sie in ihr eigenes Angebotsspektrum und die Systemlandschaft komfortabel nutzbar integrieren. Operativ müssen Bestandssysteme verknüpft und über Schnittstellen für Anwendungen Dritter geöffnet werden. Nur in einem solchen Open- Banking-Ökosystem können Kunden tatsächlich neuen Mehrwert er fahren. Agility rules Um den skizzierten Kundenbedürfnissen nachkommen und ein Open-Banking-System überhaupt belastbar in die Praxis umsetzen zu können, sind agile Arbeitsmethoden unerlässliches Handwerkszeug und Fundament einer neuen Organisation und Kultur in deutschen Banken. Durch Transparenz und verkürzte Entscheidungswege verbessern agile Organisationen ihre Anpassungsfähigkeit an sich ständig verändernde Marktgegebenheiten und bringen zügiger innovative und kundenorientierte Lösungen an den Markt. 02 // 2020 33
