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die bank 02 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT Stefan

MANAGEMENT Stefan Alsleben Aber durch die Digitalisierung ändern sich viele Themen „rund um den Kunden“. Wie und wo finde ich den Kunden? Gehen die Banken direkt auf den Kunden zu? Welche Rolle spielt der Kundenberater im neuen Geschäftsmodell? Wie können wir seine Kernkompetenzen am besten nutzen und für die Zukunft ausbauen? Er soll ja vor allem „Relationship“ betreiben und die Gesamtkundenbeziehung betrachten, nicht nur Einzelinvestments. Sehr interessant wird in diesem Zusammenhang auch die Frage werden: Wie kommt der Kunde in Zukunft auf uns zu? Verfügen wir über geeignete interne Strukturen, um auch Kunden optimal zu bedienen, die über moderne Marketing-Instrumente wie eine App oder die Website zu uns kommen? Wie können wir im Privatbanken-Sektor die Kunden so bedienen, dass sie wirklich das von uns bekommen, was sie sich wünschen? Ich denke, das sind Herausforderungen, über die wir uns alle im Rahmen der Digitalisierungsthematik verstärkt Gedanken machen müssen. Diese Überlegungen werden auch zu Anpassungen von Angeboten – und am Ende dann voraussichtlich auch der Geschäftsmodelle – führen. Wir sehen jetzt schon, dass die Nachfrage nach Angeboten um das eigentliche Wertpapiervermögen herum zunimmt, und gehen davon aus, dass Kunden in Zukunft diese Non Traditional Banking Services verstärkt nachfragen. Stiftungen sind hier zum Beispiel ein großes Thema. Insgesamt wird es darum gehen, den Kunden so zu bedienen, dass er seine gesamten finanziellen Belange gemanagt bekommt, nicht nur sein Wertpapierdepot. Gerade für die kleineren Privatbanken ist dies eine große Chance, neue, attraktive Felder aufzutun. Auch mit Partnern, die passende zusätzliche Leistungen außerhalb des traditionellen Bankings anbieten. die bank: Schaut man sich die Investitionen in die Digitalisierung genauer an, dann scheint die eigene Effizienz im Vordergrund zu stehen, und nicht so sehr der Kunde mit seinen Wünschen… Alsleben: Das Thema „Kundenzentrierung“ – das Denken vom Bedürfnis des Kunden ausgehend – sollten wir auf jeden Fall noch ernster und konsequenter als bisher betreiben. Da können wir uns durchaus einiges von den FinTechs abschauen: Die konzentrieren sich auf ein bestimmtes Themenfeld und bedienen es konsequent aus dem Blickwinkel des Kunden heraus. Nach diesem Vorbild sind wir bei Donner & Reuschel gerade dabei, spezielle Kundenfokusgruppen aufzustellen und mit den Kunden noch intensiver deren wirkliche Bedürfnisse zu eruieren. Erkenntnisse daraus werden sicherlich ins Geschäftsmodell einfließen und sich zum Teil auch in der Digitalisierungsstrategie niederschlagen. Manche Themen sind dafür allerdings nicht geeignet. Die bleiben komplett auf der persönlichen Ebene. Strobel: Die Frage ist nur, wie weit eine Bank es sich leisten will, zusätzliche Services rund um die distinktiven Bedürfnisse eines Vermögenden in ihr Leistungsprogramm aufzunehmen. Am Ende des Tages ist das immer auch ein ökonomischer Case. Zu sagen, wir müssen uns besser auf die Kunden fokussieren, bloß weil jetzt eine Technikwelle durchs Private Banking rollt, klingt für mich ein wenig nach Alibi. Kundenfokussierung praktizieren wir im Private Banking doch schon seit Jahrzehnten. Der Unterschied ist: Mit den neuen technischen Möglichkeiten und den spezifischen Datenpunkten kennen wir die Kunden jetzt noch besser. Aber am Grundprinzip ändert dies zunächst einmal nichts: Wir müssen alles tun, um den Kunden so gut wie möglich zufriedenzustellen. Deckert: Eines der Hauptprobleme beim Angebot zusätzlicher Services außerhalb des eigentlichen Kerngeschäfts ist die Frage, was verlangt die Bank für diese Leistungen? Im Prinzip kann man sehr viel Zeit damit verbringen, aus der Masse an Angeboten rund um die finanziellen Belange eines Kunden passende Angebote auszuwählen und zu empfehlen. Letztendlich muss dann die ökonomische Seite stimmen. Sowohl Kunde 20 02 // 2019

MANAGEMENT als auch Bank müssen aus den zusätzlich zum traditionellen Banking angebotenen Services einen Mehrwert ziehen können. Dass der Kunde sich aufgrund zusätzlich erhaltener Leistungen der Bank besonders loyal verbunden fühlt, reicht heute definitiv nicht mehr aus. Am Ende des Tages müssen aus den Zusatzservices klar erkennbare Vorteile für den Kunden erwachsen. Dann sehen wir auch eine Bereitschaft, die Bank dafür entsprechend zu entlohnen. Was aus Kundensicht immer ganz oben auf der Agenda steht, ist das Thema Sicherheit. Das sollte man immer berücksichtigen, vor allem, wenn die erwähnten zusätzlichen Dienstleistungen Dritter zum Leistungsportfolio gehören. Kunden wollen auch hier eine Sicherheit, eine Bank im Hintergrund. Von daher kann ich nur empfehlen, diesem grundlegenden Kundenbedürfnis nach Sicherheit konsequent nachzukommen und dabei auch bewusst die Karte „Banklizenz“ zu spielen. Grebe: Auf ein Asset können die Privatbanken bei all den Diskussionen um neue Produkte und Mehrwertservices noch immer bauen: Vertrauen. Darauf sollten die Institute aufbauen und sich klar als Bank positionieren. Ich halte nicht viel davon, in Richtung Family Office zu gehen und Anbieter für alles Mögliche zu werden. Ausschlaggebend wird sein, sich zu fokussieren und alles rund um die Finanzlage des Kunden anzubieten, auch mit Mehrwertservices längerfristiger Perspektive und in allen Variationen, namentlich Stiftungen und Ähnlichem. Ich bin auch davon überzeugt, dass der Berater nach wie vor gefragt sein wird. Was da alles an Fällen, Besonderheiten und Zwischenvarianten hochkommt, kann kein Algorithmus abdecken. Dazu braucht es gut geschulte Leute, die dem Kunden unmittelbar zur Seite stehen, die über ihr Netzwerk weitere Spezialisten hinzuziehen können. Andererseits wird es notwendig sein, im Backoffice weiter zu automatisieren, um die Cost Income Ratio zu reduzieren. die bank: Wie groß ist die Gefahr, dass in Zukunft verstärkt Branchenfremde den Private-Banking-Instituten einen Teil ihres Geschäfts streitig machen werden, zum Beispiel die großen Digitalkonzerne? Dr. Martin Deckert 02 // 2019 21

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