die bank 02 // 2017

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE TRANSFORMATION DER UNTERNEHMENSKULTUR Ein digitales Zuhause Die Digitalisierung hat immensen Einfluss auf die Art und Weise des zwischenmenschlichen Umgangs – wie Menschen interagieren oder „digital leben“. Im privaten Umfeld sind die Auswirkungen deutlich spürbar. Dieser Megatrend führt zu einer Veränderung des Mindsets hinsichtlich Erwartungen, Wissen und Lifestyle. Bei Banken hat dies insbesondere im Rahmen von digitalen Trans formationsprojekten große Auswirkungen auf die Akzeptanz und die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern. 62 02 // 2017

BERUF & KARRIERE 1 | Schritte zur Entwicklung einer Digitalkultur Phasen Awakening Framing Enabling Deepening Kernaktivitäten Bedarf erkennen und auf Basis der digitalen Vision das Zielbild entwickeln. Analysen für das Verstehen der Ist-Situation und daraus abgeleitet die Gaps zum Zielbild identifizieren, um die nachhaltige digitale Transformation vorbereiten zu können. Digitalen Rahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter konzipieren und verproben sowie deren Umsetzung vorbereiten und letztlich operationalisieren. Maßnahmen initiieren, die ein „offenes Ohr“ für die Veränderungsfähigkeit und -geschwindigkeit der Organisation ermöglichen, um bei Fehlentwicklungen gegenüber dem Zielbild rasch steuernd eingreifen zu können. Vom digitalen Umfeld ist weder Stabilität noch Regelmäßigkeit zu erwarten. Dies gilt für den privaten und beruflichen Alltag. Die Gewohnheiten von Menschen und damit gleichermaßen deren Ansprüche an das Banking ändern sich kontinuierlich mit der Entwicklung der Digitalisierung. Dabei müssen Banken ihren eigenen Platz in der digitalen Realität finden. Die Kernfrage lautet: Wie sich in einem ständig wandelnden, digitalen Umfeld positionieren, dabei attraktiv für Kunden bleiben und nicht einfach digital austauschbar werden? Dies impliziert eine Neudefinition der strategischen Ansätze, um flexibel zu agieren und schnell Schlagkraft zu entfalten. Eine zentrale Frage wird dabei oft vergessen: Wie kann die Belegschaft (Führungskräfte und Mitarbeiter) motiviert, mobilisiert und mitgenommen werden? Wenn das Banking-Mindset der Kunden milieu- oder generationsspezifisch digital wird, muss sich neben den Bankdienstleistungen auch die Belegschaft dem digitalen Mindset anpassen. Dies kann nur erfolgen, wenn Banken ihre Belegschaft bei der digitalen Transformation aktiv begleiten. Allerdings: Jeder vierte Bankmitarbeiter verfügt nicht über die grundlegenden digitalen Kompetenzen und steht somit zukünftig im digitalen Abseits. Digitale Kompetenzen werden meist im privaten Umfeld entwickelt. Diese sind auf das Berufsleben zu übertragen. Dabei werden komplexe Kundenerwartungen gleichermaßen zu anspruchsvollen Mitarbeitererwartungen insbesondere jüngerer Generationsgruppen. Die Herausforderungen sind multidimensional, denn die Belegschaft muss einerseits digital kompetent gemacht, der Generationenwechsel aktiv angegangen werden. Andererseits muss die Emergenz der zwei Geschwindigkeiten in der Digitalisierung zwischen Privat- und Berufswelt vermieden werden. Sich diesen Herausforderungen aktiv zu stellen, erfordert Offenheit und Veränderungsbereitschaft sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern. Nur dadurch können Banken vom Potenzial der Digitalisierung profitieren und sich zu einem durchgängig digital-aktiven Unternehmen weiterentwickeln. Kundenschnittstelle, Kommunikations- und Geschäftsprozesse Die alleinige Umgestaltung von Produkten und Services, des digitalen Kunden-Frontends oder der Vertriebsstrategie sind unzureichend. Wie soll ein digitales Angebot erfolgreich vermarktet werden, wenn die Belegschaft es nicht versteht? Bei aller digitalen Euphorie – noch sind nicht alle Kunden und Mitarbeiter digital. Auch erzeugt die Änderung von Aufgabenzuschnitten bei Mitarbeitern zahlreiche Fragen und Ängste. Durch Digitalisierung werden Jobs im Bankgewerbe abgebaut; die Verbleibenden werden deutlich anspruchsvoller. Wenn Prozesse schneller durchlaufen werden und auch der Informationsfluss diesem Rhythmus folgt, müssen Führungskräfte und Mitarbeiter entsprechend „digital tauglich“ werden. Nur so können sie die neuen, Kommunikations- und Geschäftsprozesse verstehen, akzeptieren und umsetzen Im gleichen Maße, wie sich Anforderungen von Kunden ändern, wechseln auch die Anforderungen digitaler Mitarbeiter an ihre Arbeitswelt. Sie wollen von der neuen Flexibilität in ihrem beruflichen Alltag profitieren. Dazu zählen beispielsweise die Wahl des Arbeitsorts, eine Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben oder zusätzliche Ermächtigungen und Mitgestaltungsmöglichkeiten. Digitaler Vertrieb und Dienstleistungen sind somit nur eine Seite der Medaille. Die andere prägt die Änderungen der gesamten Organisation. Bei einzelnen Produktänderungen bleibt Digitalisierung nicht stehen. Es sind End-to-End (E2E)-Prozesse, die sich ändern. Deshalb ist es besonders wichtig, dass Banken auf allen Ebenen die Digitalisierung ganzheitlich und strukturiert angehen. Die E2E-Perspektive hat sich in diesem Kontext zu einem führenden Prinzip entwickelt. Selbst einfache Prozesse wie Rechnungslegung oder operative Beschaffung sind über komplexe Organisationsstrukturen verteilt, mit globaler Governance, regionalen Funktionen und lokalen Serviceeinheiten. Organisation und Kultur Doch wie entsteht eine an Digitalisierung orientierte Strategie? Brauchen Banken wirklich eine Digitalstrategie oder vielmehr bestehende Strategien, die digital tauglich werden? Zum einen handelt es sich bei der Digitalisierung um Gestaltungsmöglichkeiten für Kommunikation. Zum anderen aber auch um gezielten Einbezug der Kunden in nahtlose, medienbruchfreie Prozesse, etwa beim Crowd Sourcing. Zentraler Baustein hierzu ist die Etablie- 02 // 2017 63