MANAGEMENT ORGANISATION
MANAGEMENT ORGANISATION Effizienz hoch drei Mehr als jedes zweite Finanzinstitut hat in den letzten zwölf Monaten ein Programm zur Steigerung der Effizienz durchgeführt. Nur die wenigsten haben jedoch ihre Ziele voll erreicht. Bei vielen Projekten formuliert das Top-Management zu wenig ambitionierte Ziele oder spart von Anfang an wichtige Unternehmensbereiche aus. Was sich in Banken ändern sollte, damit sie dem Transformationsdruck mittelfristig standhalten können, zeigen zehn Handlungsempfehlungen. Noch nie stand die Finanzindustrie vor so vielen Herausforderungen: Die anhaltende Niedrigzinsphase sorgt für sinkende Erträge aus dem Kredit- und Einlagengeschäft sowie der Fristentransformation. Zudem legt der Gesetzgeber den Banken immer neue Regularien auf. Sie sind mit hohen Aufwänden verbunden, ohne den Finanzinstituten einen unmittelbaren Nutzen auf der Ertragsseite zu bieten. Gleichzeitig treten neue Spieler wie Non-Banks oder FinTechs auf den Plan. Sie jagen den traditionellen Instituten mit innovativen Geschäftsmodellen in fokussierten Segmenten Marktanteile ab. Weil ihre IT-Landschaften häufig veraltet und komplex sind, fällt es vielen bisherigen Platzhirschen schwer, mit angemessener Agilität auf die neue Konkurrenz zu reagieren oder entsprechende Kooperationsmodelle zu etablieren. Um gegenzusteuern, sind die Finanzinstitute gezwungen, in neue Geschäftsmodelle zu investieren und durch den Aufbau eines Omnikanal-Vertriebs zu verhindern, dass Kunden abwandern. 30 01 // 2017
MANAGEMENT Ihre Effizienz fundamental zu steigern, wird für Banken überlebenswichtig Wegbrechendes Altgeschäft auf der einen, hoher Investitionsbedarf in Neugeschäft auf der anderen Seite – um auch in Zukunft noch profitabel wirtschaften zu können, stehen viele Banken jetzt vor der Aufgabe, entweder ihre Erträge um 30 Prozent zu steigern oder ihre Kosten um 30 Prozent zu senken. Alternativ ist eine Kombination aus Kostensenkung und Ertragssteigerung anzustreben. Fazit: Um fit für die Herausforderungen der digitalen Geschäftstransformation zu werden, gilt es jetzt, sich ambitionierte Ziele zu stecken, tradierte Denkhürden zu durchbrechen und mit Unternehmergeist bereichsübergreifende Konzepte zur Effizienzsteigerung zu entwickeln. Wirksame Effizienzsteigerungsprogramme sind heute mehr denn je der zentrale Erfolgsschlüssel für Finanzinstitute. Doch was sind die Erfolgsfaktoren bei der Ausgestaltung und konkreten Umsetzung der Programme? Um Antworten auf diese Frage zu finden, wurden Finanzinstitute verschiedener Größenordnungen in Deutschland, Österreich, in der Schweiz und in Luxemburg befragt. Viele Finanzinstitute sparen wichtige Unternehmensbereiche einfach aus Was besonders überrascht: Bei ihren Maßnahmen zur Effizienzsteigerung klammert das Gros der Finanzinstitute wichtige Unternehmensbereiche von vornherein aus. So ist bisher nur jedes zweite Haus so mutig, auch seine IT-Abteilungen in punkto Effizienz auf den Prüfstand zu stellen. Auch den Vertrieb sparen immerhin 40 Prozent der Finanzinstitute bislang konsequent aus. Im Zentrum ihrer Bemühungen, die eigene Organisation effizienter zu gestalten, stehen vor allem die Back-Office-Bereiche/Operations. Lösungsansätze, wie etwa unrentable, nicht strategische Produkte und Leistungen aus dem Portfolio zu streichen, strukturell für mehr Effizienz entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu sorgen oder Unternehmen bzw. Bereiche zu kaufen oder zu verkaufen, spielen bei den allermeisten Finanzdienstleistern bisher keine Rolle. Banken müssen sich neu erfinden – bei knapper werdenden Ressourcen Bei der nachhaltigen Optimierung der Ertrags- und Kostenbasis müssen Programme ganzheitlich aufgestellt, zielgerichtet etabliert und konsequent umgesetzt werden. Schließlich geht es für die Banken darum, sich selbst trotz knapper werdender Ressourcen neu zu erfinden und die Organisation auf tragfähigere Säulen zu stellen. Vor dem Start eines Effizienzsteigerungsprojekts ist es deshalb sinnvoll, die potenziellen Effizienzhebel, die von Bank zu Bank sehr unterschiedlich ausfallen können, zu analysieren. Auf der Suche nach passenden Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz kann das Top-Management auf der Ebene der Strategie, des Operating Models sowie der Unternehmenssteuerung und Unternehmenskultur fündig werden. Ein systematisches Planungsinstrument, das relevante Themen identifiziert, ist das Transformation Framework. Chancen nutzen, effizienter zu werden Das Transformation Framework clustert die möglichen Effizienzhebel in vier Kategorien: Disrupt, Optimize, Redesign und Anchor ÿ 1. Z Z Disrupt setzt bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens an. Welche Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung ergeben sich, wenn wir die signifikanten Veränderungen betrachten, die sich für unser bestehendes Geschäftsmodell ergeben? Z Z Optimize bedeutet, das bestehende Operating Model entlang der gesamten Wertschöpfungskette (Vertrieb, Backoffice/ Operations sowie Querschnitts- und Stabsfunktionen) auf den Prüfstand zu stellen. Wie können wir unsere Erträge steigern, wenn wir im Front Office Veränderungen vornehmen, also sowohl neue Zielmärkte und Kundensegmente erschließen, neue Vertriebskanäle etablieren und unser Produkt- und Dienstleistungsportfolio überarbeiten als auch die Vertriebseffizienz erhöhen? Welche Kosten können wir im Bereich Operations etwa durch Automatisierung, Prozess- und Qualitätsoptimierung, aber auch durch eine adäquate Produktionsplanung und -steuerung einsparen? Enormes Sparpotenzial schlummert in vielen Häusern auch in den Stabs- und Querschnittsfunktionen, beispielsweise in der IT-Architektur, in Kompetenz- und Vergütungsmodellen sowie dem Project & Demand Management. Z Z Redesign – hier geht es um die Frage, wie das Unternehmen durch strukturelle Anpassungen sein Operating Model neu organisieren und dadurch seine Kostenund Ertragsbasis stärken kann. Welche Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung könnten sich kosten- oder aber auch er- 01 // 2017 31
