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die bank 01 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE zu

ó BERUF & KARRIERE zu unterstützen usw., sind Selbstverständlichkeiten. Doch wer den Alltag in Bankfilialen beobachtet, erkennt mitunter noch Verbesserungspotenzial. Kunden- und Serviceorientierung darf sich aber nicht nur auf die Mitarbeiter beim Infopoint beschränken, sondern muss im ganzen Filialteam fest verankert sein. So sollte es selbstverständlich sein, dass ein anderer Mitarbeiter automatisch zum Infopoint geht, wenn der dafür zuständige Kollege mit einem Kunden bei den SB-Geräten ist. Es gilt nämlich als eiserner Grundsatz, dass der Infopoint immer besetzt sein muss. Migration der Kassatransaktionen Untersuchungen im Segment der Kassatransaktionen haben gezeigt, dass es sich bei lediglich 40 Prozent um Geschäftsvorfälle handelt, bei denen tatsächlich ein Kassier benötigt wird (z. B. Valutenkauf für eine Auslandsreise). Rund 60 Prozent sind Transaktionen, die verlagert werden können (Überweisungen, Ein- und Auszahlungen usw.). Ziel ist daher, den Kunden neue Möglichkeiten aufzuzeigen und dadurch die Filialkapazitäten zu entlasten, beispielsweise indem bei jedem Kundenkontakt die Funktionen der SB-Geräte demonstriert oder Möglichkeiten des Online Bankings aufgezeigt werden. Begleitet werden diese Maßnahmen durch räumliche bzw. optische Veränderungen des Kassenbereichs. Dieser sollte nicht mehr im zentralen Blickfeld der Kunden liegen. Durch die konsequente Migration der Kassentransaktionen können Transaktionen in alternative Kanäle verlagert werden, was zu einer beachtlichen Produktivitätssteigerung in den Filialen führt. Effizienteres Zeitmanagement Im Hinblick auf eine Effizienzsteigerung im Vertrieb ist es ganz entscheidend, für welche Kunden die Betreuer ihre Zeit einsetzen. Es gilt daher, durch eine potenzialorientierte Kundensegmentierung und durch verbessertes Zeitmanagement die zur Verfügung stehende Arbeitszeit optimal zu nutzen. Die bewusste Planung und Selbstbestimmung des Tagesablaufs erfordert auch verstärkte Disziplin bei der Führung des elektronischen Kalenders. So sind neben den Kundenterminen auch Blockzeiten für Telefonate, Gesprächsvor- und Gesprächsnachbearbeitung einzutragen. Die Bedeutung einer exakten Kalenderführung kann nicht zuletzt dadurch erhöht werden, dass auch andere Personen oder Stellen (wie etwa das Telefon Service Center) auf den Kalender zugreifen und eine digitale Kommunikation zwischen Kunde und Berater gewährleistet werden kann. Geschäftsprozesse verbessern Ein vorrangiges Ziel besteht darin, Tätigkeiten ohne Nutzen für Kunden oder Bank zu reduzieren. Filialmitarbeiter klagen immer wieder über die Vielzahl der zum Teil sehr umfangreichen Listen, die sie regelmäßig bearbeiten müssen. So zeigen Zeitstudien, dass die Dispositions-Nachbearbeitungen (z. B. Bearbeitung nicht gedeckter Überweisungen) rund zehn Prozent der Arbeitszeit verbrauchen. Durch Auslagerung dieser Tätigkeiten sowie durch eine Standardisierung bei bestimmten Kundensegmenten können spürbare Entlastungen der Filialkapazität erreicht werden. Neben der Reduzierung administrativer und interner Prozesse gilt es auch, die eigentlichen Geschäftsprozesse kritisch zu hinterfragen. Dies betrifft beispielsweise den Kontoeröffnungsprozess oder den Kredit- und Finanzierungsprozess. Besonders in großen Häusern, in denen in die Geschäftsabwicklung mehrere Stellen eingebunden sind, können vielfältige ablauforganisatorische Schwachstellen auftreten. Vor allem beim Kreditprozess besteht die Übung darin, zwischen den Eckpfeilern Risiko auf der einen Seite und Vertrieb auf der anderen Seite einen ausgewogenen Mittelweg zu finden. Eindeutige, klare und leicht verständliche Richtlinien, vereinfachte Stellungnahmen bei Kreditanträgen usw. können bereits helfen, die Abwicklung zu beschleunigen und Fehlerquoten zu reduzieren. In diesem Zusammenhang hat es sich bewährt, verbindliche Qualitätsstandards (z. B. Service Level Agreement) zu definieren. Damit existieren klare „Spielregeln“ bezüglich der benötigten Unterlagen für Kreditentscheidungen oder Richtwerte für Bearbeitungs- bzw. Duchlaufzeiten. Wandel und Widerstand Neue Prozesse führen zu teilweise einschneidenden Veränderungen. Operative Exzellenz bedeutet nicht nur Anpassungen und Änderungen der Organisation oder der Abläufe, sondern erfordert vielfach neue Verhaltensweisen und neue Denkmuster. Zu Beginn dieses Gestaltungsprozesses ist daher häufig Skepsis und Unverständnis innerhalb der Belegschaft spürbar. Jahrelang angewandte Abläufe und Verhaltensweisen haben die Tendenz zur Selbsterhaltung. Wer Neuerungen und Veränderungen in der Filialkonzeption erreichen möchte, muss demnach mit Widerstand gegenüber neuen Ideen und Prozessen rechnen. Die positive Bewältigung von Veränderungen ist für deren nachhaltige Umsetzung allerdings eine unabdingbare Voraussetzung. Dabei sind die Führungskräfte im Vertrieb besonders gefordert. Die aktive Unterstützung und enge Begleitung der Veränderung durch die Führungskräfte erweist sich als ein entscheidender Erfolgsfaktor bei dieser Initiative. Bei der Umsetzung muss der Filialleiter Vorbild sein. Seine Handlungen sollten von einer Haltung getragen sein, die eine kritische Selbstreflexion zulässt und Veränderungen gegenüber positiv begegnet. Daher werden im Zuge der Neuausrichtung des Filialvertriebs auch die Verantwortungsbereiche und Kompetenzen neu definiert. Vor allem die Funktion der Filialleiter wird stark aufge- 72 diebank 01.2016

BERUF & KARRIERE ó wertet. Der Filialleiter fungiert als Führungskraft vor Ort, der nun durch neue Aufgaben und Kompetenzen mehr Gestaltungsund Handlungsspielraum in der Leitung der Filiale hat. Zur Stärkung seiner Führungsaufgabe erhält er auch mehr Spielräume beim Personalmanagement. Er ist nun für die Mitarbeiterauswahl verantwortlich und kann sich seine Teams in den Filialen selbst zusammenstellen. Die Filialleiter müssen sich aber „freispielen“, um ihren eigentlichen Führungsaufgaben auch tatsächlich nachkommen zu können. 75 Prozent der Zeit sollte für Mitarbeiterführung und für die Umsetzung der Strategie zur Verfügung stehen. Das erfordert, einerseits die eigene Arbeitsorganisation zu überdenken und andererseits, den eigenen Kundenstock zu reduzieren. Veränderungsmotivation und Veränderungsdruck Die Praxis zeigt, dass Verhaltensveränderungen meist nur dann erreicht werden, wenn es gelingt, einerseits Veränderungsmotivation und andererseits Veränderungsdruck zu erzeugen. Die Mitarbeiter verlangen in der Regel klare Begründungen für die Notwendigkeit von Neuerungen und Veränderungen. Es muss daher ein möglichst klares Bild von der Zukunft skizziert werden, das Motivation für Veränderungen auslöst. Gute Mitarbeiter lassen sich motivieren und begeistern, wenn ihnen das Ziel erklärt wird. Es gilt, eine Aufbruchstimmung zu erzeugen, die andere mitreißt. Dies stellt eine Einladung für den Einzelnen dar, die Verhaltensänderung durchzuführen. Gleichzeitig ist aber auch ein gewisser Leidensdruck notwendig. Die Bewusstmachung der aktuellen Markt- und Konkurrenzsituation ist unerlässlich, um die Dringlichkeit der Maßnahmen klar vor Augen zu führen. Führung bedeutet Kommunikation Im Rahmen eines Veränderungsprozesses ist es notwendig, eine Kultur der Sicherheit und des Vertrauens aufzubauen. Die Basis dazu bildet eine offene, wertschätzende und ehrliche Kommunikation durch die Führungskräfte. Dabei muss stets beachtet werden: Kommunikation ist mehr als bloße Information. Kommunikation ist eine wesentliche Haltung einer aktiven Führungskraft bei der Umsetzung der strategischen Maßnahmen. Kommunikation bedeutet daher Diskussion, Auseinandersetzung mit den Ängsten der betroffenen Mitarbeiter und Aufbau von zielführenden Emotionen. Findet die Diskussion mit der Führungskraft nicht statt, wird sie woanders geführt. Führungskräfte wirken dann authentisch, wenn sie ihre Freuden und Erwartungen, aber auch ihre Befürchtungen in ihre Kommunikationsbotschaften einbauen. Entscheidend ist es, im Filialteam eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung zu schaffen. ó Autoren: Birte Quitt, Bereichsleiterin Geschäftsfeld Filialen Österreich der Erste Bank, Wien. Prof. Dr. Anton Schmoll, Konsulent der Erste Bank und Dozent an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft, Wien. Intensivseminar Investorenschutz unter MiFID II – Update Inhalte und Implementierung 27. Januar 2016 in Köln Um Sie bei der Umsetzung der Vorgaben von MiFID II im Bereich des Anlegerschutzes weiter zu unterstützen, vermittelt Ihnen das Intensivseminar einen Überblick über den Status quo des Gesetzgebungsverfahrens auf europäischer und nationaler Ebene. Weiterhin informieren wir Sie über begleitende Gesetze und Verordnungen, beispielsweise die PRIIP-Verordnung. Anschließend erläutern unsere Referenten Schritt für Schritt die Anlegerschutzthemen aus der MiFID II und geben wertvolle Hinweise für die Umsetzung in Ihren Häusern. Es referieren: Anja Breilmann, Rechtsabteilung | Deutsche Bank AG Henrik M. Andresen, Syndikus | Joh. Berenberg, Gossler & Co. KG Hartmut Krüger, Referat Börsen- und Wertpapierwesen | Bundesministerium der Finanzen Weitere Informationen und Anmeldung: Stefan Lödorf, 0221/5490-133 events@bank-verlag.de www.die-bank-trainings.de 01.2016 diebank 73 Bank-Verlag GmbH | Wendelinstraße 1 | 50933 Köln

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