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die bank 01 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Kunden auf den neuen Kommunikationskanälen (z. B. soziale Medien) in neuen Formaten (z. B. Videos auf YouTube) direkt und anlassbezogen erreichen. Die Finanzbranche wird das sich weiter ändernde Kundenverhalten im Blick behalten. Das betrifft beispielsweise den bargeldlosen Zahlungsverkehr mit den bestehenden und neuen Abrechnungssystemen im Handel (girogo, mpass, PayPal, Paymill, Payone). Die Disintermediation zwischen Anlegern und Kreditnehmern setzt sich in Form von Verbriefungsmärkten (EU-Kapitalmarktunion), Plattformen für Crowdfunding (P2P) oder virtuelle Währungen (Bitcoin) fort. An solchen Märkten und Plattformen können Institute aktiv teilnehmen, diese finanzieren oder sich an ihnen beteiligen. Sie können auch Anleihen und Beteiligungen an ihre Kunden vermitteln. Mit solchen Angeboten bleiben sie im Wettbewerb stets präsent und sichtbar. Klimawandel und Ressourcenknappheit In westlich orientierten Ländern schärft sich das Bewusstsein für Klimawandel und Umweltschutz. CO 2 -Belastung und globaler Temperaturanstieg verursachen wachsende Umweltprobleme, das erkennen auch Schwellen- und Entwicklungsländer. Global erhöht sich die Durchschnittstemperatur. Während sie in den vergangenen 100 Jahren um 0,7 Grad Celsius anstieg, wird bis zum Jahr 2030 ein Zuwachs von weiteren 0,5 bis 1,5 Grad Celsius erwartet. Nach Angaben der Vereinten Nationen überstiegen 2012 die CO 2 -Emissionen das Ziel für das Jahr 2020 immerhin um 14 Prozent. Wetterextreme nehmen zu, woraus - regional und national differenziert - längere und intensivere Hitzeperioden, stärkerer Regen, höhere Windgeschwindigkeiten sowie häufigere Dürreund Überschwemmungskatastrophen resultieren. Die Weltbank hat errechnet, dass die Begrenzung der Erderwärmung auf zwei Grad Celsius bis 2050 jährliche Kosten von 70 bis 100 Milliarden US-$ erfordert. Eine weitere Folge der Industrialisierung ist die zunehmende Ressourcenknappheit. Wichtige Rohstoffe und Energieträger nehmen ab, was langfristig zu höheren Preisen für Öl und Gas, Kupfer, Stahl, Aluminium und seltene Metalle, Kohle, Holz und Wasser führt. Diese Situation besteht, selbst wenn die konjunkturelle Entwicklung in einigen Staaten mit hohem Verbrauch derzeit leicht nachlässt. Die internationale Energieagentur erwartet bis 2030 einen Anstieg des globalen Energieverbrauchs um 40 Prozent. Die weltweit wachsenden Bevölkerungszahlen und die stark schwankenden Ertragsmengen lassen zudem Nahrungsmittel immer teurer werden. Experten prognostizieren bis 2030 eine Verdopplung der Nahrungsmittelpreise. Überdies wird Frischwasser knapp. Die Water Resources Group schätzt, dass im Jahr 2030 das weltweite Angebot nur 60 Prozent des Wasserbedarfs decken wird. Ein Umsteuern bei Energieerzeugung und -verbrauch wird mittlerweile weltweit, wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß, von Politik und Gesellschaft vorangetrieben. Denn wir haben verstanden, dass der Klimawandel ökologische, ökonomische und soziale Kosten verursacht. Statt knappe Ressourcen wie fossile Energieträger, Metalle und Mineralstoffe sowie Frischwasser einzusetzen, werden saubere Technologien entwickelt. Unternehmen werden in ihre gesellschaftliche Verantwortung genommen. Grüne Technologien sind ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor. Das betrifft Unternehmen der alternativen Energieerzeugung und solche, die Produkte zur Effizienzsteigerung und dezentralen Energieversorgung anbieten, also typische Corporate Customers. Banken können als Finanziers (z. B. Projektfinanzierung, Venture Capital für Start-ups) und Investoren (z. B. höher rentierliche Anleihen im Depot A) an dieser Entwicklung teilhaben. Für Kunden lassen sich entsprechende Anlageprodukte zur Förderung von Energie-, Material-, Rohstoff- und Recyclingeffizienz sowie zur Wasserexploration entwickeln. Überdies können Beteiligungsmodelle angeboten werden (z. B. Nachhaltigkeitsfonds, Anteile an Sachwerten wie Null-Energie-Immobilien oder dezentrale Kraft-/Wärmeerzeugung). Ferner erwarten Kunden und Mitarbeiter, dass sich ihre Bank, in welchem Kulturraum sie auch immer vertreten ist, als Corporate Citizen verhält, also Umwelt- und Arbeitsschutz ernst nimmt. Globalisierung und Weltordnung Mithilfe der industriellen und wissensbasierten Revolution haben sich ehemalige Schwellenländer zu wichtigen Handelspartnern entwickelt. Aufgrund der globalisierten Produktions- und Lieferketten ist eine neue politisch-ökonomische Weltordnung entstanden. Der Aufstieg Chinas und Indiens zu führenden (Atom-) Weltmächten sind nur zwei Beispiele dafür. Die Globalisierung hat zu vernetzten Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsmärkten mit internationalen Waren-, Kapital-, Personal- und Informationsströmen geführt. Wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung, sind Wertschöpfungsnetze entstanden, die die Grenzen von Branchen, Märkten und Unternehmen durchlässig machen oder gar auflösen (z. B. drängen IT- Unternehmen in Automobilmärkte, Handelsunternehmen und Schattenbanken konkurrieren mit der Kreditwirtschaft). Folge der Vernetzung sind auch wachsende globale Sicherheitsbedrohungen. Kulturelle und kriegerische Konflikte zwischen Volksgruppen, die Verbreitung von Massenvernichtungswaffen, die militärische Renaissance Russlands, der globale Terrorismus, Cyber-Attacken sowie nahezu unbegrenzte staatliche Überwachung und Kontrolle (Transparent Society) sind nur einige Stichworte, die uns beschäftigen. 48 diebank 01.2016

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Der unverminderte Trend zur Globalisierung eröffnet den Instituten Chancen beispielsweise zur Prozessverlagerung oder bei Standortentscheidungen mit dem Ziel, Unternehmen mit Bankdienstleistungen ins Ausland zu begleiten. Die Bedrohungen werden bei der Konzeption ihrer strategischen IT-Architektur ebenso berücksichtigt wie notwendige Standards bei Personaleinstellungen. Zudem werfen sie Fragen auf, etwa wie sich die Sicherheit von Mitarbeitern auf Dienstreisen gewährleisten lässt, oder inwiefern die internen Compliance-Vorgaben wirksam sind und tatsächlich eingehalten werden. Megatrends in Strategieprozess einbinden Ein systematischer Umgang mit dem Thema lässt sich durch Einbindung in den strategischen Managementprozess erreichen. Die Geschäftsleitung entwickelt (gemeinsam mit dem Aufsichtsgremium) aufgrund ihres gesetzlich oder in der Satzung festgelegten Grundauftrags ihre Vision und Strategie für das Institut. Dazu werden das Umfeld analysiert und die eigene Situation beurteilt, alternative Szenarien entworfen, daraus Erfolg versprechende Optionen abgeleitet und die Alternativen bewertet. So erfordert etwa ein effizientes Kapitalmanagement eine Überprüfung und Priorisierung der einzelnen Geschäftsaktivitäten anhand ihrer Rentabilität. Das ist notwendig, um die eigenen Kapitalkosten zu decken. Mit Umsetzung der Strategie beschließt die Geschäftsleitung über den Ressourceneinsatz. Hinzu kommen weitere Maßnahmen, deren Implementierung wiederum gesteuert und laufend überwacht wird. Für die Beurteilung des Marktumfelds und der eigenen Wettbewerbssituation bieten sich Methoden wie die SWOT-, Marktzyklus-, Branchenstruktur- und Kundenverhaltensanalysen an. Kenntnis und Bewertung von Megatrends sind wesentliche Ergebnisse der Umweltanalyse. Um sie zu identifizieren und anschließend verantwortungsvoll in den Strategieprozess einbinden zu können, müssen Organisation und handelnde Personen zunächst einmal sensibilisiert werden. Die Bank sollte in der Lage sein, frühzeitig zu erkennen, welche Megatrends bestehen und inwieweit sie für das Unternehmen relevant sind. Dabei müssen in- und externe Sensoren entwickelt und aufrechterhalten werden, um Auswirkungen langfristiger Entwicklungen vom jeweiligen Zeitgeist oder dem Herdentrieb nach einzelnen Tagesereignissen zu unterscheiden. Es gilt, zutreffend die Spreu vom Weizen zu trennen. Externe Studien von Forschungsinstituten, supranationalen Organisationen, Beratungsunternehmen oder anderen Institutionen können ebenfalls ein hilfreicher Indikator sein. Doch in jedem Fall sind die Ergebnisse auf ihre Relevanz für das einzelne Institut zu überprüfen. Denn oftmals werden gegenwärtige Entwicklungen ohne nachvollziehbare Begründung einfach fortgeschrieben, eng begrenzte Sachverhalte und einzelne Beobachtungen als neuer Trend tituliert, Interdependenzen paralleler Entwicklungen zu wenig beachtet. Trends drücken sich in veränderten Ansprüchen der Umwelt und mit ihr der Stakeholder aus. Mithilfe von Gesprächen und Diskussion lassen sich kommende Anforderungen und Erwartungen von Aufsehern, Eigentümern, Kunden, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern abschätzen. Die Relevanz des einzelnen Megatrends ergibt sich aus dem jeweiligen graduellen Ausmaß für das Unternehmen und seiner Eintrittswahrscheinlichkeit. Beides gilt es zu bewerten und zu priorisieren ” 1. Zudem ist zu klären, wodurch sich Ausmaß und/oder zeitlicher Verlauf verändern, und welche Auswirkungen sich dann für das Institut ergeben können. Anschließend wird der jeweilige Megatrend im Hinblick auf seine Chancen untersucht. Welche Vorteile beinhaltet er, und wie können sie durch das Institut genutzt werden? Wo ergeben sich Risiken, wie lassen sich diese vermeiden? In dieser Phase sollte sich das Management ausreichend Zeit zu Diskussion und Einschätzung nehmen, zumal sich langfristige Strömungen nicht kurzfristig ändern. Denn schließlich muss die Frage beantwortet werden, welche Programme, Projekte oder Initiativen aufgesetzt werden, um die Ausprägungen in der eigenen Strategie positiv zu nutzen. Unternehmen machen Megatrends zu einer Grundlage ihrer Strategie. Beispielhaft seien an dieser Stelle die Deutsche Bank, die DZ-Bank und Siemens genannt. Fazit Um eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln und umzusetzen, muss die Geschäftsleitung zukünftige Umweltbedingungen berücksichtigen und deren Relevanz abschätzen. Das fordert auch die deutsche Bankenaufsicht. Megatrends sind dabei wichtige Einflussfaktoren. Für fünf bedeutende Entwicklungsströme identifiziert der Beitrag Auswirkungen und mögliche Chancen für Kreditinstitute. Anhand des Managementprozesses wird gezeigt, wie sich die Bewertung von Megatrends systematisch in die Strategieentwicklung einbinden lässt. Eine Kultur der sensiblen Beobachtung und offenen Diskussion ermöglicht es Banken und anderen Unternehmen, Änderungen ihrer Umwelt frühzeitig und konsequent ernst zu nehmen. Zudem bedarf es einer interdisziplinären Beurteilung, weil politische, gesellschaftliche, ökonomische und ökologische Auswirkungen oftmals miteinander vernetzt sind und sich überlagern. ó Autor: Peter Meybom ist Inhaber von Peter Meybom – Consulting & Training, München. 01.2016 diebank 49

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