die bank 01 // 2016

ó BANKING den

ó BANKING den die Gewinne – insbesondere in Relation zum eingesetzten Kapital – deutlich zurückgehen. Die japanische Strategie In Japan kämpfen die Banken bereits seit dem Platzen der ersten Blase 1990 mit sinkenden, seit Jahren dauerhaft niedrigen Zinsen und einer extrem flachen Zinsstruktur. Konsolidierung und Strukturveränderungen prägen das japanische Kreditwesen in einem stagnierenden Markt. Das Zinsergebnis japanischer Banken ging zwar deutlich zurück, brach aber insgesamt nicht vollständig ein. Insbesondere durch die Ausweitung des Kreditgeschäfts und durch Investments in Staatsanleihen konnte das Zinsergebnis stabilisiert werden. Parallel dazu haben z. B. die Regionalbanken die Kosten deutlich gesenkt. Die Institute sind permanent auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern und forcieren das Provisionsgeschäft. Mit durchgreifenden Maßnahmen konnte in Japan die Robustheit des Geschäftsmodells deutlich gestärkt werden. Zur Stabilisierung der Zinserträge wurde das Kreditgeschäft ausgebaut, insbesondere durch Gewinnung neuer Kreditnehmer in größeren Städten oder auf internationaler Ebene. Passivüberhänge wurden in (noch) rentierliche, RWA-schonende Staatsanleihen angelegt. Unter kleineren Regionalbanken fand eine Konsolidierung statt (minus 1/3). Ferner wurden Mitarbeiterstellen um ~ 30 Prozent abgebaut. Die Bruttobedarfsspanne wurde von 1995 bis 2012 um ca. 25 Prozent gesenkt. Regionalbanken expandierten in Metropolen und weiteten ihre Produktpalette um Beratungsleistungen oder kapitalmarktnahe Produkte für KMUs und Mid Caps aus, was als Angriff auf City Banks zu sehen ist. Das Provisionsgeschäft wurde insbesondere im Bereich von Versicherungen und Anlageprodukten neu entdeckt. So konnten neue Marktanteile gewonnen werden, vor allem in den Großstädten und im Kreditgeschäft. Die Cost- Income-Ratio wurde von 73 Prozent (90er Jahre) auf unter 65 Prozent (bis 2007) gesenkt. Und die Grundrentabilität bleibt gesichert, allerdings bis heute auf niedrigem Niveau. Die Säulen der Profitabilität Im Grunde kann kaum erwartet werden, dass irgendeine bislang unbekannte Strategie existiert, mit der sich alle Probleme mit einem Schlag bewältigen lassen. Insofern kann eigentlich nur das klassische Instrumentarium helfen, kommende Krisensituationen zu meistern. Zu diesem Erste-Hilfe-Kasten zählt allen voran die Stabilisierung der Ertragsbasis. Der Treasury-Ergebnisbeitrag muss gefestigt werden. Den Kunden muss eine klar differenzierte Value Proposition geboten werden. Die Fokussierung auf attraktive Zielmärkte, Segmente und Produkte ist hilfreich. Des Weiteren sollten die Kosten gesenkt und flexibilisiert werden. Die Wertschöpfungskette ist auf Outsourcing-Potenziale zu untersuchen. Geschäftsprozesse sollten weiter standardisiert werden. Unabdingbar ist die Effizienzsteigerung in der Ablauforganisation und IT-Infrastruktur. Ferner sollten die regulatorischen Kosten minimiert werden. Schließlich sollten die Chancen der Digitalisierung genutzt werden. Hierzu zählt das Angebot innovativer Zusatzleistungen, wie etwa eine automatisierte Anlageberatung. Die Kundenschnittstellen sollten verbessert werden, z. B. durch digitale Reports oder Alert-Funktionen. Zudem sollte das gesamte Business und Operating Model überprüft werden. Nimmt man die These ernst, dass die Digitalisierung der große Megatrend schlechthin ist, bedarf es hier eines speziellen Augenmerks. Grundsätzlich kann die digitalisierte Welt mit dem traditionellen Geschäftsmodell kombiniert werden. Die klassische Bankenwelt braucht einen klaren Kundenfokus, die Optimierung des Filialnetzes und Transparenz in der Außendarstellung. Demgegenüber liefert die digitale Welt die Möglichkeit zur Integration der Vertriebskanäle und ein effizientes Geschäftsmodell in der Innenbetrachtung. Beide Welten lassen sich durch entsprechende Technologien, Prozesse und Strukturen integrieren. Das Management muss dazu einen kulturellen und strategischen Wandel einleiten. Daneben sind neue Geschäftsmodelle mit veränderten Gebührenstrukturen erforderlich. Bei der digitalen Strategie können Kreditinstitute sich an den Erfolgsfaktoren von Unternehmen dieses Sektors orientieren, auch wenn diese teilweise sehr gewöhnungsbedürftig erscheinen. Aus den zentralen Erfolgsfaktoren digitaler Unternehmen lassen sich alternative Handlungsempfehlungen ableiten: ó herausfordernde, ambitionierte digitale Vision festlegen, ó Personal mit Kompetenzen in digitaler Transformation einstellen, ó dem Potenzial und den Ideen digitaler Talente freien Lauf lassen, ó aggressiv jede Herausforderung annehmen, ó schnelles, datengetriebenes Handeln, ó in digitale Assets außerhalb der eigenen Wertkette investieren sowie ó eine enge Anbindung an den Kunden pflegen. Damit einhergehend sind zur Auswahl einer optimalen digitalen Strategie verschiedene Fragen hinsichtlich Disruption oder Verteidigung, Kooperation oder Wettbewerb mit neuen „Spielern“, Diversifikation oder Fokussierung, digitales Geschäft vom Rest trennen oder integrieren sowie geschäfts- oder ORG/IT-gesteuerte digitale Transformation zu beantworten. Vertrauen und Sicherheit Kunden von Finanzdienstleistern suchen vor allem Vertrauen und Sicherheit. Deshalb bleibt dieser Kundenwunsch danach die 30 diebank 01.2016

BANKING ó größte Hürde für Internet-basierte Institute. So genießt z. B. die traditionelle Bezahlmethode nach wie vor das höchste Sicherheitsgefühl. Bei den Anforderungen an das Online Banking steht die Sicherheit nach wie vor an erster Stelle. Banken und Sparkassen genießen immer noch ein höheres Vertrauen als Mobile- Payment-Anbieter. Insofern kann die besondere Betonung des Sicherheitsaspekts zu einem Konkurrenzvorteil der traditionellen Institute führen. Untersuchungen zur Kundenzufriedenheit zeigen, dass das Vertrauen der Kunden in Banken und Sparkassen auf jeden Fall ausbaufähig ist. In einer dieser Empirien wird die Kundenzufriedenheit mit dem Net Promoter Score gemessen. Die drei klassischen Bankengruppen erreichen dabei deutlich bessere Werte als Direktbanken. Die Analysen zeigen auch, dass – wenig überraschend – zufriedenere Kunden mehr Produkte, länger dauernde Geschäftsbeziehungen und mehr Weiterempfehlungen aufweisen. Sie sind loyaler, zahlen mehr und bleiben länger Kunden. Fazit Das niedrige Zinsniveau führt zu dauerhaft niedrigen Zinsergebnissen, die sich markant auf die gesamte Ergebnisentwicklung niederschlagen werden. Zur Verbesserung des Zinsergebnisses sind ein optimiertes Treasury-Management und der Ausbau sowie die Verbesserung der Konditionsmargen vor allem im Kreditgeschäft erforderlich. Die Regulatorik lässt sich nicht aufhalten. Sie wird zu höheren Kosten und steigenden Eigenkapitalerfordernissen führen, weshalb der ROE ohne Gegensteuerungsmaßnahmen weiter sinken wird. Da dies Konkurrenten jedoch gleichermaßen trifft, ergeben sich beim frühzeitigen Erkennen der Auswirkungen auch potenzielle Wettbewerbsvorteile. Die Digitalisierung schreitet weiter voran und bietet auch Vorteile. Um langfristig mithalten zu können, müssen Kreditinstitute sich schon jetzt auf die neue Welt mit verändertem Kundenverhalten einstellen und dabei den noch bestehenden Konkurrenzvorteil des höheren Vertrauens und der größeren Sicherheitsvermutung ausspielen. ó Autoren: Prof. Dr. Michael Lister, Direktor der zeb.business school der Steinbeis-Hochschule Berlin, Dr. Wilhelm Menninghaus, Partner der zeb. rolfes.schierenbeck.associates, Prof. Dr. Michael Pohl, Lehrstuhl für Wealth Management und Banking, zeb.business school der Steinbeis- Hochschule Berlin. Save the Date! Fachkonferenz Zahlungsverkehr der Zukunft 18. Februar 2016 Es erwarten Sie zahlreiche Fach-Referate zu den folgenden Themenblöcken: » Überblick über die Wirkung von EU-Regularien auf den Zahlungsverkehr » Chancen und Risiken der modernen Zahlungsverkehrstechnologien Es referieren hochkarätige Vertreter von Banken und ihren Dienstleistern sowie Vertreter des Bankenverbands, aus Politik und Aufsicht sowie aus der Wissenschaft. Weitere Informationen erhalten Sie bei Stefan Lödorf Telefon: 0221/5490-133 | E-Mail: events@bank-verlag.de Bank-Verlag GmbH | Wendelinstraße 1 | 50933 Köln | Telefon: 0221-5490-133 | events@bank-verlag.de | www.zv-konferenz.de 01.2016 diebank 31