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die bank 01 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING Regulatorik

ó BANKING Regulatorik Die umfassenden und vielschichtigen Entwicklungen in der Regulatorik stellen in Verbindung mit einer engen Taktung eine große Herausforderung für die Kreditinstitute dar. Grundsätzlich lassen sich in der Bankenregulatorik drei Stoßrichtungen erkennen: 1. Anpassungen in der Risikoquantifizierung in Form einer stärkeren Fokussierung auf angepasste und erweiterte Standardmodelle sowie Stresstests. 2. Anpassungen in der Definition verlusttragenden Kapitals, die durch Basel III eingeschränkt wurde und durch TLAC (Total Loss Absorbing Capital) und MREL (Minimum Requirement for Eligible Liabilities) wiederum neue Facetten erhält. 3. Weitere die Dokumentation, die IT und das Management betreffende Regulierungen wie MiFID II, BCBS 239 und andere. All das führt zu einer – insbesondere für kleine Institute – kaum mehr zu durchdringenden Regulierungsflut. Schon die Umsetzung eines einzigen Regulierungsvorhabens führt zu einer Vielzahl von Implementierungsvorhaben und Anpassungen, z. B. durch neue EBA-Standards, Konsultationspapiere, finale Regelungen oder Änderungen der nationalen Gesetzgebung. Vor dem Hintergrund anstehender Initiativen (z. B. IRRBB, FRTB, SREP, Überarbeitung KSA-/IRB- und Floor-Regelungen) sind weitere massive Auswirkungen zu erwarten. Aus der Notwendigkeit, mehr hartes Eigenkapital vorzuhalten, neue Verschuldungsobergrenzen zu beachten und höhere Liquiditätsquoten zu erfüllen, werden neue Spielregeln resultieren. Regulatorisches Eigenkapital wird für viele Banken zu einer zentralen Engpass- und Wachstumsbremse, Kapitalallokation und -planung werden mehr denn je in den Fokus rücken. Neue Zielfunktionen zur Bewertung von Bankgeschäften werden zur Maximierung der regulatorischen Rendite führen unter Berücksichtigung von Verschuldungsobergenzen und Liquiditätsanforderungen. Gleichzeitig wird das „bilanzverlängernde Hebeln“ von schwachmargigem Geschäft durch die Leverage Ratio begrenzt. Zudem sind auch zukünftige Konsequenzen u. a. aus neuen regulatorischen Anforderungen an die Zinsbuchsteuerung (vgl. EBA-Guidelines 5/2015) und einer drohenden Eigenkapitalunterlegung von Zinsänderungen im Anlagebuch (BCBS 319) von den Banken einzuwerten. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind derzeitige Planungsrechnungen von den Banken zu einer integrierten Gesamtbanksimulation auszubauen und die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen zu quantifizieren. Digitalisierung Seit der Einführung von Personal-Computern, Internet und E-Mail schreitet die Digitalisierung unaufhörlich voran. Der Lebenszyklus neuer Produkte verkürzt sich rasant, die Innovationsgeschwindig- 2 Geschätzte Ergebnisveränderung des Reingewinns einer durchschnittlichen Retailbank in Prozent Risiken Chancen neue Angebote von Wettbewerbern -13 +5 Zusatzerträge durch neue Angebote und neue Geschäftsmodelle Margendruck -16 +10 Zusatzerträge durch neue Produkte, echte digitale Verkäufe und Cross Selling durch Datennutzung +30 geringere Kosten durch Automation, Digitalisierung und veränderte Transaktionen Anstieg des operationalen Risikos -6 Total -35 +45 Quelle: McKinsey. 28 diebank 01.2016

BANKING ó keit steigt unaufhörlich. Auf den Finanzmärkten wirkt die Digitalisierung auf drei Ebenen. Unter dem Begriff FinTech treten neue, leistungsfähige Wettbewerber mit Konkurrenzvorteilen im digitalen Management auf den Finanzmärkten auf. Sie verdrängen bestehende Anbieter oder kooperieren mit diesen. Die Produktionsprozesse werden rasant angepasst, wobei die Produktionskosten langfristig reduziert werden können, auch wenn zuerst Investitionen erforderlich sind. Die Beziehung zum Kunden verändert sich gravierend, weil dessen Verhalten wechselt. So ist das Marktvolumen alternativer Online-Dienste in Deutschland von 2012 bis 2014 um mehr als 100 Prozent p. a. gewachsen. Beim Pro-Kopf-Volumen alternativer Online-Finanztransaktionen hinkt Deutschland mit ca. 1.700 € deutlich gegenüber vielen Ländern hinterher. Führend ist Großbritannien mit ca. 36.000 €. Der große Unterschied verdeutlicht das Entwicklungspotenzial hierzulande. Trotzdem steht die Umsetzung von Innovationsprojekten längst nicht im Vordergrund aktueller Projekte von Finanzdienstleistern. ” 2 zeigt eine McKinsey-Schätzung der durchschnittlichen Ergebnisveränderungen einer Retailbank. Danach könnte sich der Reingewinn durch die Digitalisierung um ca. 10 Prozent erhöhen, wobei vor allem die Reduktion der Betriebskosten durch die Automation zu einem Gewinnplus um 30 Prozent, der Margendruck zu einem Gewinnminus um 16 Prozent führen soll. Die Digitalisierungswelle trifft derzeit auf geschwächte Spieler auf den Finanzmärkten. Das Verhalten vor allem der jüngeren Kunden hat sich geradezu dramatisch verändert. Nutzer teilen ihre Informationen und empfehlen Konkurrenten. Ständig treten neue, extrem innovative Wettbewerber in den Markt ein. Das Image der Kreditinstitute hat durch die jüngsten Krisen schweren Schaden genommen. Banken und Sparkassen kämpfen mit der teuren und arbeitsintensiven Regulierung, gelten als unflexibel und teuer, verfügen über viel zu geringe IT-Budgets, haben Probleme mit starren Organisationsstrukturen und bei der Auswertung von Kundeninformationen im Rahmen von Big Data. In dieser neuen Welt ist das Verständnis für den Kunden und seine Bedürfnisse von zentraler Bedeutung. Zu klären ist, welche Rolle digitalisierte Produkte im Leben des Kunden spielen. Damit einhergehend steigen Kunden mehr und mehr auf Internet-Banking um und verzichten auf die Nutzung des Filialvertriebs. Mittlerweile werden 50 Prozent der Bargeldtransaktionen durch elektronische Zahlungen ersetzt. Gleichzeitig verlagert sich das Leben der Kunden massenhaft auf Mobilgeräte. Die Wettbewerbsposition von Kreditinstituten verändert sich dramatisch, wenn jeder klassischerweise von Banken erbrachte Dienstleistungen anbieten kann und Kunden nur allzu gerne neue Wege im Internet zur Anlage oder Kreditaufnahme nutzen. Auch wenn die Kunden in zunehmendem Maße digitale Kanäle nutzen und insbesondere das Retail Banking sich mehr und mehr auf die digitale Welt verlagert, zeigen z. B. die Kunden im Private Banking, dass es auch ganz anders geht. Dort sind die Kunden durchaus bereit, für eine persönliche Betreuung angemessene Preise zu bezahlen. Die digitale Interaktion wird zwar auch im Private Banking wichtiger, nicht jedoch zulasten des persönlichen Kontakts. Prognoserechnungen Diverse Autoren haben bereits die ökonomischen Effekte der aktuellen und zukünftigen Marktsituation ausgerechnet und dargestellt. So prognostizierte Markus Krall in Die Bank 09/2015 vor dem Hintergrund bestimmter Annahmen zur Zinsentwicklung einen Ergebnisrückgang um über 80 Prozent in den nächsten sieben Jahren. zeb.research prophezeit unter Berücksichtigung regulatorischer Kosten in einer groß angelegten europäischen Gesamtbanksimulation einen bis 2018 zu erwartenden Rückgang der Nach-Steuer-Eigenkapitalrendite auf 1,4 Prozent für Universalbanken und auf 3,1 Prozent für international agierende europäische Retailbanken. Letztlich sind solche Rechnungen immer von den höchst individuellen und diskussionswürdigen Annahmen abhängig. Mithilfe der klassischen ROI-Analyse kann jedes Institut eigene Annahmen treffen und die sich daraus ergebenden Effekte überprüfen. Aber wie immer man die Zahlen und Annahmen auch dreht: Letztlich wer- 01.2016 diebank 29

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