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die bank 01 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

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ó IT & KOMMUNIKATION fi OPERATING MODEL IN DER DIGITALEN WELT – ÜBERBLICK WESENTLICHER STELLHEBEL ” 1 Input Datenerfassung Kontrolle Korrektur Auftragsausführung Auftragsfreigabe Output Filiale 1 2 Archiv Post/Fax 3 7 Internet Self-Service 4 5 8 Straight through Processing 10 elektronische 6 Nachrichtenbox Call-Center Druck/Brief 10 9 11 12 Reporting Frühzeitige Digitalisierung 1 direkte Auftragserfassung anstelle papierhafter Aufträge 2 Einsatz Sign Pad als Ersatz für papierhafte Unterschrift 3 frühzeitiges Einscannen papierhafter Kundenaufträge 4 Verlagerung Auftragserfassung auf den Kunden Standardisierung 5 Nutzung einheitlicher Front Ends, Formulare und Produktausprägungen 6 Nutzung gleicher Datenschnittstellen unabhängig vom Eingangskanal Automatsierung 7 Einsatz QR-Code zur Auftragserkennung und zum Auftragsrouting 8 Einsatz übergreifender Services und IT-Pattern Workflow-Einsatz 9 Anbindung aller Eingangskanäle, Prozesse und Bearbeitungseinheiten 10 lesende/schreibende Schnittstellen zu IT-Systemen; Anbindung Output Produktionssteuerung 11 KPI/SLA-gesteuerte Ressourceneinsatzplanung 12 prozessorientiertes Reporting 54 diebank 1.2015

IT & KOMMUNIKATION ó Digitalisierung konsequent zu Ende gedacht E-SERVICES IN OPERATIONS Digitale Industrien haben Standards gesetzt, wie den Zugriff auf das Leistungsangebot über beliebige Mobile Devices, Realtime-Abwicklung von Transaktionen sowie umfassende Auftragstransparenz bei extrem schnellen Reaktionszeiten auf Anfragen und Reklamationen. Wer bei Amazon bestellt oder im iTunes-Store Musik kauft, erlebt medienbruchfreie Einkaufsprozesse auf Basis einer digitalisierten Wertschöpfungskette. Bearbeitungs- oder Lieferstatus sind jederzeit einsehbar, Bestätigungen landen zeitgleich im Posteingang – und mit der nächsten Synchronisation oder Postlieferung ist das gewählte Produkt verfügbar. Banken lassen diese Standards noch weitgehend vermissen. André Ehlerding | Andreas Bräutigam Keywords: Digitalisierung Digitale Erfahrungen und konsumentenorientierte Services sind – nicht nur für die sogenannten Digital Natives – zur Normalität geworden. Aus Sicht des Bankkunden ist kaum verständlich, dass einfache Dienstleistungen wie Kontoanlagen, Ratenkredite oder Adressänderungen in vielen Fällen nicht kanalunabhängig, abschließend und prompt erledigt werden können. Auch der Bearbeitungsstatus einer Nachfrage oder Reklamation ist selbst bei wiederholter Nachfrage nicht in Erfahrung zu bringen. Wenn dies dennoch einmal in der Kundenwahrnehmung gelingt, werden vermeintlich digitale Prozesse häufig manuell weiter bearbeitet. Der Kontoeröffnungsauftrag aus dem Online-Prozess wird ausgedruckt, manuell nacherfasst und anschließend zur Archivierung wieder eingescannt. Dieses Vorgehen ist weder effizient noch ermöglicht es die Nachverfolgung des Auftragsstatus, was auch zur Steuerung von Produktionsprozessen im Eigeninteresse der Bank liegt. Vielen Akteuren in den Banken ist diese Herausforderung bewusst – umfassende Antworten scheinen bisher jedoch nur wenige gefunden zu haben. Im operativen Modus ist eine neue Service-Mentalität noch nicht angekommen, auch weil die Fesseln von Bankenkrise und anschließender Regulierungswelle wichtige Ressourcen nach wie vor binden – sowohl monetär als auch in Bezug auf Managementkapazitäten. Ein Risiko für traditionelle Banken, das durch zunehmende Konkurrenz wächst: Von Anfang an digital aufgestellte Konkurrenten wie Direktbanken oder neue Wettbewerber mit digitalen Geschäftsmodellen sind den Kundenbedürfnissen in punkto Service näher und arbeiten zudem effizienter. Digitale Konkurrenten arbeiten effizienter Projekte unter dem Stichwort Digitalisierung stehen in zahlreichen europäischen Banken auf der Management-Agenda. Der Schwerpunkt dieser Projekte liegt allerdings häufig auf der Kunde-Bank-Schnittstelle, und damit auf der Erweiterung des Online- oder Mobile-Banking-Angebots. Durchgängig digitale End-to-End-Prozesse, die kanalunabhängig vom Kundenzugang bis zur Archivierung manuelle Wertschöpfung vermeiden, sind die Ausnahme. Dabei bietet der vom Kunden aus anderen Industrien bereits gelernte Self Service die Chance, den klassischen Gegensatz zwischen Convenience-Ansprüchen der Kunden und Effizienzstreben der Banken als Win-Win-Situation aufzulösen. Ein solcher Ansatz umfasst für eine Bank die Digitalisierung ihres gesamten Operating Models und impliziert weitreichende und in Teilen einschneidende Veränderungen wie die Neugestaltung der bankfachlichen Prozesse, den Umbau der unterstützenden IT-Systeme und neue Interaktionsmodelle zwischen Front- und Back-Office-Einheiten. Auf der anderen Seite können durch konsequente Digitalisierung immense Vorteile erzielt werden: Die Reduktion der Kosten für Transport und Verteilung von ehemals papierhaften Geschäftsvorfällen um bis zu 80 Prozent, die Halbierung der Bearbeitungszeiten sowie die Steigerung der Produktivität im Back-Office um bis zu 15 Prozent sind keine theoretischen Potenziale, sondern bereits realisierte Projektergebnisse ” 1. 12.2014 diebank 55

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