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die bank 01 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING größen

ó BANKING größen können das Jahresergebnis vor und nach Steuern, EVA, MVA oder Ertragsrelationen wie Eigenkapital-, Risiko-, Umsatzoder Aufwandsrentabilität 8 sein. Wachstumsziele richten sich meist nach Stückzahlen oder Umsätzen. Für das einzelne Geschäftsfeld oder die regionale Markteinheit werden dokumentäre (z. B. Zinsüberschuss, Provisionsüberschuss, Nettoertrag aus Handelsgeschäften, Aufwandspositionen) oder instrumentelle Komponenten (z. B. Kunden- mit Markt-, Produktivitäts- sowie Risiko-, Handels- und Fristentransformationsergebnis oder Deckungsbeiträge) vereinbart. Bei manchen Instituten stehen Verhältniszahlen (Ratios) im Vordergrund. Allerdings kann die vornehmliche Steuerung nach relativen Zielgrößen zu unerwünschten Effekten führen. Beispielsweise wird die Eigenkapitalrentabilität (Return-on-Equity) nicht nur durch ein hohes Ergebnis verbessert (Zähler), sondern sie nimmt auch durch Reduktion des Kapitaleinsatzes (Nenner) zu. Hier zeigt sich jedoch nun ein Principal-Agent-Dilemma. Während nämlich die Geschäftsleitung, der Regionalverantwortliche oder Kundenberater die Rendite durch Rückgabe von Kapital an die externen Kapitalgeber oder die interne Geschäftsleitung steigern kann, reduzieren sich gleichzeitig die eingesetzten Eigenmittel der Investoren, die nun gezwungen sind, für den freigesetzten Teil nach alternativen Anlagemöglichkeiten zu suchen. Zudem begrenzt die ex- bzw. interne Kapitalrückgabe das profitable Wachstum im jeweiligen Neugeschäft und damit zukünftige Ertragschancen und Wertsteigerung. Das Dilemma tritt jedoch eher in Situationen komfortabler Kapitalausstattung auf. Ressourceneinsatz simultan steuern Auf Basis von Strategie und Zielsystem werden die vorhandenen Ressourcen eingesetzt. Dabei müssen die Unternehmensleitung und nachgeordnete Führungskräfte simultan Eigenmittel und Risikokapital, Liquidität, Investitionen, Sachmittel und Mitarbeiterkapazitäten steuern und aufeinander abstimmen. Mit der GBS wird deshalb für jede Ressource ein individueller Steuerungskreislauf implementiert. Zudem können sich die Ressourcen gegenseitig bedingen, wie im Folgenden gezeigt wird. Entscheidend ist, mit welcher Kombination aller Ressourcen und daraus resultierender Kosten sich die Ziele bestmöglich erreichen lassen. Dabei sind selbstverständlich die arbeits-, verbraucher-, gewerbe- und aufsichtsrechtlichen Vorgaben einzuhalten, die den Kapazitätsbedarf beispielsweise in den Einheiten Vertrieb und Back Office, Compliance, Risikocontrolling oder Revision präjudizieren. Eigenmittel und Risikokapital Die aufsichtlich geforderte Kapitalausstattung einer Bank dient vornehmlich dem Schutz der Gläubiger (Verlustausgleichsfunktion) und des Finanzsystems (Stabilitätsfunktion systemrelevan- ter Institute). Verluste entstehen durch eintretende Risiken. Kapital bestimmt daher die Risikotragfähigkeit des Instituts und ist Grundlage für die Risikosteuerung im Unternehmen (Enterprise Risk Management). Die Höhe des notwendigen Kapitals richtet sich nach den Anforderungen von Gesetzgeber, Ratingagenturen und Marktstandards. Im Rahmen des Kapitalsteuerungsprozesses verteilt die Geschäftsleitung verfügbare Eigenmittel anhand von Wachstums-, Rentabilitäts- und weiterer Kriterien auf die einzelnen Geschäftsfelder, Kundensegmente, Portfolien und Einzelgeschäfte. Für ein optimales Zusammenspiel aus Planung, Beschaffung, Einsatz, Verzinsung und Überwachung von Kapital benötigen Banken ein effizientes Kapitalmanagement. 9 Die in den jeweiligen Geschäftsbereichen übernommenen Risiken und das dafür notwendige Kapital (Risikokapital, Limite) werden laufend mit Hilfe von Standardverfahren oder eigenen internen Modellen (z. B. Market und Credit Value at Risk, Expected Shortfall, Advanced Measurement Approach) überwacht. Die Kapitalkosten gehen in die Profitcenter-Kalkulationen der Geschäftseinheiten, die Deckungsbeitragsrechnungen des Kunden und das Ergebnis des jeweils (Risiko-)Verantwortlichen ein. Bilanzstrukturpositionen In Zeiten einer flachen Zinsstruktur ist eine durchdachte Aktiv- Passiv-Steuerung wichtig, um Ergebnisbeiträge aus Fristentransformation zu ermöglichen. Der Beinahe-Zusammenbruch der Hypo Real Estate ist Beispiel, wie sich Bilanzstrukturrisiken im Einzelfall auswirken können. Bemerkenswert ist, dass die (internationalen) Bankenaufseher bisher keine Notwendigkeit sehen, dieses Risiko jederzeit mit Eigenkapital zu unterlegen. 10 Das Bilanzstrukturrisiko ist deshalb von einer aufsichtlichen Kapitalunterlegung (Säule 1) befreit. Vielmehr muss es gemäß Säule 2 nur überwacht und der Bankenaufsicht angezeigt werden, sofern aufgrund einer angenommenen Zinsänderung von plus/minus 200 Basispunkten der Barwert des Anlagebuchs mehr als 20 Prozent der regulatorischen Eigenmittel verzehrt. Dann könnte die Aufsicht einen Zuschlag auf die Eigenkapitalanforderung verfügen. Ein Grund für die Stufenregelung besteht in dem Auseinanderfallen barwertiger Portfoliosteuerung (z. B. bei Handelspositionen und im Depot A) und buchwertorientierter, periodischer Gewinn- und Verlust-Betrachtung (z. B. im klassischen Bankgeschäft). Für die GBS müssen die Rechenwerke ineinander überführt werden. 11 Liquidität Die Sicherung ihrer jederzeitigen Zahlungsfähigkeit ist für Banken überlebenswichtig. Das haben die krisenbedingten Verwerfungen im Geld- und Kapitalmarkt deutlich gezeigt. Basel III beinhaltet deshalb hierfür entsprechende Anforderungen und 26 diebank 1.2015

BANKING ó Kennzahlen. Ein funktionierender Liquiditätssteuerungsprozess aus Planung, Beschaffung, Einsatz, Bepreisung und Überwachung ist wesentlicher Teil der GBS. Im Einzelgeschäft und in der Geschäftseinheit kann der Liquiditätsbedarf mittels Liquiditätslimit und Margenzuschlag in der internen Deckungsbeitrags- oder Kostenrechnung gesteuert werden. Die Liquiditätsbindung wird anhand des Standardverfahrens oder interner Kennzahlen (z. B. Liquidity Value at Risk) laufend überwacht. Die Liquiditätslage eines Instituts kann, insbesondere bei angespannten Märkten, kritischen Kapitalengpässen oder negativen Ratingbewertungen, auf dessen Betriebsergebnis rückwirken. Die GBS muss dieser Vernetzung Rechnung tragen. Infrastrukturinvestitionen und Sachmittel Der Kunde erwartet hochwertige Bankdienstleistungen auf sämtlichen (mobilen) Kanälen. Das bedingt Sachinvestitionen in Produkte, Vertriebswege, Geschäftsprozesse, Digitalisierung und IT-Sicherheit, wodurch Investitions- und Sachmittel beansprucht werden. Beide binden liquide Mittel und verursachen Risiken (z. B. Restwert- und operationelle Risiken), was wiederum die Kapitalbelastung beeinflusst. Zudem begründen sie dokumentäre Aufwendungen und instrumentelle Kosten, sei es in Form von Abschreibungen oder Sachkosten. Infrastrukturentscheidungen zu Geschäftsimmobilien, Büroausstattung, Automatisierungstechnik, IT-Hard- und -Software sowie Großprojekten werden von den verantwortlichen Gremien innerhalb der eingeräumten Kompetenzen getroffen, Sachmittel für den laufenden Geschäftsbetrieb und Einzelprojekte mit der Jahresplanung bereitgestellt. Im Rahmen der GBS werden beide geplant, priorisiert, budgetiert und überwacht. Mithilfe des Produktivitätsergebnisses der Deckungsbeitragsrechnung lässt sich der Erfolg des jeweils Kostenverantwortlichen für Organisations-, IT-, Einkaufs-Leistungen etc. beurteilen. nalkosten einsparen. Daher muss die Geschäftsleitung in der GBS stets über den Trade Off zwischen Investitionen und Sachmitteleinsatz gegenüber Personalkosten wertorientiert entscheiden. Fazit Gerade private Kreditbanken befinden sich derzeit wohl in ihrem größten Umbruch der letzten Jahrzehnte. Denn die Rahmenbedingungen wandeln sich in rasanter und dramatischer Weise, was sich auch im deutlichen Rückgang der Geschäftsergebnisse widerspiegelt. Starke Institute werden diese Situation meistern, manche Banken wohl aus dem Wettbewerb ausscheiden. Das Geschäftsmodell zu überarbeiten und die Ergebnissituation nachhaltig zu verbessern, ist Kernaufgabe der Geschäftsleitungen. Um auch die weiteren Herausforderungen zu bewältigen, muss das Management die eigenen Erfolgsfaktoren zielorientiert, simultan und vernetzt steuern. Eine integrierte Gesamtbanksteuerung kann normative, strategische und operative Dimensionen miteinander verbinden. Um die bankbetrieblichen Ziele zu erreichen, beinhaltet sie für sämtliche Ressourcen einen geeigneten Steuerungskreislauf, der zudem die wechselseitigen Abhängigkeiten berücksichtigt. Das führt zu einer integrierten Ertrags-, Kapital-, Risiko-, Liquiditäts- und Kostenbetrachtung. Mit diesem Vorgehen werden die vernetzten Anforderungen systematisch und ganzheitlich in die Bankorganisation eingebettet. Es erzielt gleichzeitig hohe Akzeptanz beim Management, das anhand der integrierten GBS stets den Blick für das Wesentliche behält. ó Autor: Peter Meybom ist Inhaber von Peter Meybom Consulting & Training, München. Management- und Mitarbeiterkompetenz Wichtiger Erfolgsfaktor eines Finanzdienstleisters sind die Kenntnisse und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und Führungskräfte. Denn nur durch deren Motivation und Leistungsbereitschaft lassen sich die gesetzten Ziele erreichen. Unternehmenswerte, Leitbild, Führungsgrundsätze und Personalinstrumente ergänzen einander und finden sich im Personalsteuerungsprozess wieder. Darin werden die vorhandenen Kapazitäten revolvierend quantitativ und qualitativ analysiert und mit den Zielen der Unternehmensstrategie abgeglichen. Im Ergebnis ergibt sich die kurz- und mittelfristige Personalbedarfsplanung hinsichtlich Personalzahlen und Qualifikationen in den jeweiligen Unternehmenseinheiten. Demgegenüber lassen sich durch Technikeinsatz und standardisierte Verfahren Geschäftsprozesse effizienter gestalten, die Produktivität steigern und Perso- 1 Für eine längerfristige Übersicht vgl. Meybom, Peter: Stringente Führung stärkt das Provisionsgeschäft, in: die bank 2/2014, S. 50-54. 2 Das Verhältnis von Zins- zu Provisionsergebnis betrug 2013 bei privaten Kreditbanken 2,1, bei Großbanken sogar 1,8, bei Sparkassen 3,7, bei Kreditgenossenschaften 4,0 und in der gesamten Kreditwirtschaft 3,0. 3 Oftmals wird der Begriff Gesamtbanksteuerung in einem sehr engen Sinn nur als barwertige Aktiv-Passiv-Steuerung der Bilanzstruktur in Treasury oder das Zusammenführen von Ertrags- und Risikosicht verstanden. Unsere weite Perspektive beinhaltet das gesamte Führungs- und Steuerungssystem, um eine Bank als Ganzes erfolgreich zu managen. 4 Verwiesen sei auf Kapitalmarkt-Multiples, das Capital Asset Pricing Model (CAPM) oder die Weighted Average Cost of Capital (WACC). 5 Beispielsweise aus einem Peer-Group-Vergleich. 6 Vgl. Meybom, Peter: Instrumentarium für das Führungs- und Steuerungssystem - Compliance dient dem Wert- und Wertemanagement, in: Betriebswirtschaftliche Blätter (B. Bl.) 4/2012, S. 194-197. 7 Das Zielsystem lässt sich beispielsweise anhand des GIPS-Prinzips aufbauen, vgl. ders.: Vertriebspotenziale im Vermittlungsgeschäft, in: die bank 10/2011, S. 58-64. 8 Entspricht dem Kehrwert der Cost Income Ratio. 9 Für eine detaillierte Beschreibung vgl. Meybom, Peter: Intelligentes Kapitalmanagement, in: die bank 6/2014, S. 54-59. 10 Vgl. BaFin: Rundschreiben 11/2011 (BA). 11 Vgl. Meybom, Peter: Asset-Liability-Management zu integrierter Gesamtsteuerung ausbauen, in: ZfV 4/2011 vom 15. Februar 2011, S. 122-126. 1.2015 diebank 27

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