die bank 01 // 2015

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Profitables Wachstum sicherstellen PERFORMANCE BENCHMARKING Anhaltend niedrige Zinsen, hoher Wettbewerbsdruck und zunehmende regulatorische Anforderungen lassen die Erträge sinken und die Kosten steigen. Banken begegnen dem durch eine Vielzahl von Initiativen zur Kostensenkung sowie der Einführung von permanenten Verbesserungsprozessen wie beispielsweise Lean-Six-Sigma-Programmen. Das Wachstum der Kundenkreditvolumina kann dabei in vielen Fällen durch einen verminderten Anstieg der Verwaltungsaufwendungen realisiert werden. Die Ertragsseite hingegen wird durch den Wettbewerbsdruck determiniert und kann häufig nur durch den Verzicht auf ein Geschäft beeinflusst werden. Doch reichen diese Bemühungen aus, um profitabel wachsen zu können? Carsten Jacobi Keywords: Profitabilität, Steuerungsinstrumente, Lernende Organisation Um beurteilen zu können, wie erfolgreich und nachhaltig die Maßnahmen zur Kostensenkung und zur Steigerung der Profitabilität in der Vergangenheit waren, erscheint es notwendig, die Entwicklung der Verwaltungsaufwendungen, Zinserträge und Kundenkreditvolumina von Banken in den vergangenen Jahren zu untersuchen. Die Kernfrage dabei ist, inwieweit die Institute ein profitables Wachstum generieren konnten und es geschafft haben, durch geeignete Maßnahmen das Auseinanderdriften sinkender Erträge und steigender Kosten zu stoppen, um ihre Ertragskraft zu stärken. Im Fokus steht demnach nicht die absolute Ertragskraft, sondern die relative Veränderung von Verwaltungsaufwendungen und Zinsüberschuss bezogen auf das veränderte Kundenkreditvolumen. Diejenigen Banken, die eine permanente Kostensenkung nachhaltig verankern und die Produkte in Anbetracht der Deckungsbeiträge bepreisen konnten, haben es geschafft, ein profitables Wachstum zu realisieren. Zinsüberschuss konnte gehalten werden ” 1 lässt eine deutliche Steigerung des Kundenkreditvolumens insgesamt von durchschnittlich jährlich 3,57 Prozent erkennen. Gleichzeitig sind aber auch die Verwaltungsaufwendungen angestiegen (durchschnittlich 2,20 Prozent p. a.). Der Zinsüberschuss ist hingegen fast auf gleichem Niveau geblieben (+ 0,32 Prozent p. a.). Damit wird deutlich, dass im Durchschnitt das jährliche Wachstum des Kundenkreditvolumens bei steigenden Verwaltungsaufwendungen nur zu einem Halten des Zinsüberschusses geführt hat. Die unterschiedlichen Entwicklungen zwischen Kundenkreditvolumen, Verwaltungsaufwendungen und Zinsüberschuss müssen in einen Zusammenhang gebracht werden, um Aussagen über die Performance eines Geldhauses bezogen auf das gewachsene Kundenkreditvolumen treffen zu können. Da sich die Verwaltungsaufwendungen und der Zinsüberschuss bei steigendem Kundenkreditvolumen unterschiedlich verändert haben, werden in der weiteren Diskussion diese Größen in Bezug zu 1 Mrd. € Kundenkreditvolumen gesetzt und folgende zwei Quotienten gebildet: 1. Verwaltungskosten / Kundenkreditvolumen (VWK/KKV): Veränderung der Verwaltungskosten im Zeitverlauf bezogen auf 1 Mrd. € Kundenkreditvolumen 2. Zinsüberschuss / Kundenkreditvolumen (ZÜ/KKV): Veränderung des Zinsüberschusses im Zeitverlauf bezogen auf 1 Mrd. € Kundenkreditvolumen fl Rund 30 Prozent der Banken ist es erfolgreich gelungen, durch Kostensenkung und Ertragssteigerung die Profitabilität in den letzten Jahren zu steigern. Wachstum der letzten Jahre ging zulasten der Profitabilität Der Rückgang des Zinsüberschusses bezogen auf 1 Mrd. € Kundenkreditvolumen forderte eine jährliche Senkung der Verwaltungsaufwendungen von 3,61 Prozent (10,83 Prozent über drei Jahre) ” 2. 14 diebank 1.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó fl Kleine Häuser konnten in den letzten drei Jahren profitabler wachsen als große Banken, wobei regionale Unterschiede nicht erkennbar sind. dite vergeben haben, bezogen auf das existierende Kostenniveau bzw. diese Kredite besser nicht vergeben hätten. In der Regel werden die Preise vom Markt diktiert, und wer ein Geschäft eingehen möchte, muss das Marktpreisniveau abbilden können. Doch wer kennt seine Produktionskosten und seine Deckungsbeiträge in Abhängigkeit der Kreditvarianten und trifft hier bewusste Entscheidungen zur Bepreisung bzw. auch zur Vereinfachung von Produkten und damit verbunden zu einer Reduzierung von Kosten? Häufig sind die dafür notwendigen Instrumente nicht vorhanden, um die Transparenz herzustellen und solche Entscheidungen bewusst zu treffen. Nun basieren die Beobachtungen auf einer Gesamtbetrachtung der 145 Banken. Die Entwicklungen der einzelnen Häuser sind aber sehr unterschiedlich, daher wurden die Veränderungsraten von Verwaltungsaufwendungen und Zins- Diese Dimension ist in der Automobilindustrie Standard und die OEMs verpflichten Zulieferer und Dienstleister bereits bei Vergabe der neuen Serie zu diesen Einsparungen. Erreicht werden diese Ziele nur durch den konsequenten Einsatz von Methoden und Instrumenten zur kontinuierlichen Verbesserung (Lean Management, Six Sigma etc.), indem alle Mitarbeiter im Haus ihr Tun und Handeln permanent hinterfragen und dadurch Verbesserungen initiieren. Die Finanzdienstleistung hat diese Veränderungsgeschwindigkeit insgesamt noch nicht erreicht; in den letzten Jahren konnten die Verwaltungsaufwendungen jährlich nur um 2,08 Prozent gesenkt werden (6,25 Prozent insgesamt in drei Jahren bezogen auf 1 Mrd. € Kundenkreditvolumen). Neben der reinen Kostenbetrachtung muss aber auch die Frage gestellt werden, ob viele Banken nicht zu billig Kreüberschuss bezogen auf 1 Mrd. € Kundenkreditvolumen von 2010 auf 2013 je Bank in dem nachfolgenden Portfolio dargestellt. Profitabilitätssteigerung durch Kostensenkung und Ertragserhöhung ” 3 zeigt als Best-/Worst-Performer-Portfolio auf den Mittelachsen gleichbleibende Verwaltungsaufwendungen und Zinsüberschüsse bezogen auf 1 Mrd. € Kundenkreditvolumen: 1. Quadrant: Nur wenige Banken konnten den Zinsüberschuss steigern und die Verwaltungsaufwendungen gleichzeitig senken. 2. Quadrant: Steigende Zinsüberschüsse gingen einher mit steigenden Verwaltungsaufwendungen. 3. Quadrant: Die meisten Banken konnten die Verwaltungsaufwendungen senken bei gleichzeitigem Rückgang des Zinsüberschusses. Wenigen ist es gelungen, die Verwaltungsaufwendungen stärker zu senken als der Zinsüberschuss zurückgegangen ist. 4. Quadrant: sinkende Zinsüberschüsse und steigende Verwaltungsaufwendungen. 1 Übersicht aller Banken – durchschnittliche Veränderung pro Jahr Kundenkreditvolumen Verwaltungsaufwendungen Zinsüberschuss 115 % 110 % 105 % 100 % 100,00 % + 3,57 % 105,15 % 108,15 % 111,11 % 115 % 110 % 105 % 100 % 100,00 % + 2,20 % 101,44 % 104,91 % 106,74 % 115 % 110 % 105 % 100 % 100,00 % 101,31 % + 0,32 % 99,11 % 100,96 % 95 % 95 % 95 % 90 % 90 % 90 % 85 % 2010 2011 2012 2013 85 % 2010 2011 2012 2013 85 % 2010 2011 2012 2013 2010 lag der Ø-Wert bei 2.564 Mio. € 2010 lag der Ø-Wert bei 62,5 Mio. € 2010 lag der Ø-Wert bei 76,5 Mio. € Quelle: Bilanzberichte 2010-2013. 1.2015 diebank 15