26 01 | 2020 Hilfe bei
26 01 | 2020 Hilfe bei der Neuausrichtung RPA als Hilfsmittel zur strategischen Positionierung für Banken Der Wettbewerbsdruck auf Banken steigt. Niedrigzinsen auf der einen und Digitalisierungsdruck auf der anderen Seite sind Beispiele aktueller Herausforderungen. Wie kann die noch junge Robotic-Process-Automation-Technologie (RPA) bei der strategischen Neuausrichtung einzelner Produkte oder ganzer Geschäftsmodelle helfen?
01 | 2020 27 Banken befinden sich seit Jahren in einem schwierigen Umfeld. Als Reaktion auf die letzte Finanzkrise lockerten viele Notenbanken ihre Geldpolitik, und die Bankenaufsicht verschärfte die Regulierungsanforderungen, um einen Beitrag zur Stabilität der Branche zu leisten. Zusätzlich fordern Digitalisierung und neue Wettbewerber mit digitalen Geschäftsmodellen die etablierten Banken. Durch die aktuelle Corona- Krise und die damit verbundenen Auswirkungen auf Börsen und Realwirtschaft verschärft sich das Wettbewerbsumfeld zusätzlich. Um sich als Bank nicht auf das Reagieren zu beschränken, ist es wichtig, die eigene strategische Positionierung zu kennen und das Handeln mit dieser in Einklang zu bringen. Gleichzeitig gilt es, alle (leicht realisierbaren) Potenziale zur Hebung von Effizienzen auf der einen, und zur Generierung von Zusatzerträgen auf der anderen Seite auszuschöpfen, um hierdurch die eigene Wettbewerbsposition zu stärken. Ein neues, jedoch in seinen Grundzügen bereits erprobtes Mittel hierfür ist der Einsatz der RPA-Technologie. Diese verspricht die Realisierung von Kosteneinsparpotenzialen und bietet zugleich Möglichkeiten, neue (Vertriebs-) Prozesse zügig und mit wenig Aufwand zu etablieren. Der vorliegende Beitrag erläutert anhand des Porter҆schen Modells der Wettbewerbsstrategien, wie RPA bei der Verbesserung der strategischen Positionierung unterstützen kann. Erfolgreich könnten nur die Unternehmen sein, die eine klare Positionierung im Wettbewerb besitzen. Gleichzeitig postuliert Porter, dass seine Strategien für alle Unternehmen an jedem Ort und zu jeder Zeit erfolgversprechend (generisch) sind. Einen schematischen Überblick vermittelt Abbildung » 1 , die die Besonderheit aufweist, dass der Preisvorteil – der auf der Abszisse abgetragen ist – abnimmt, je weiter der Punkt vom Ursprung entfernt ist. Der auf der Ordinate dargestellte Zusatznutzen nimmt – wie üblich – mit zunehmender Entfernung vom Ursprung zu. So ist der Kostenführer schematisch im linken unteren Quadranten und der Differenzierer im oberen rechten Quadranten anzusiedeln. Erfolglos sind Unternehmen im unteren rechten Quadranten. Der obere linke Quadrant hingegen – mit einer Kombination aus Differenzierung und Kostenführerschaft – ist nach Porters Überlegung unerreichbar. 1 01 | Wettbewerbsstrategien nach Porter Die Wettbewerbsstrategien von Porter Ausgangspunkt bilden die bekannten Strategien Porters, dessen Dogma ist: Das Unternehmen hat sich zwischen der Kostenführerschaft und der Differenzierung zu entscheiden. Die Intention der Kostenführerschaft wird durch die Namensgebung impliziert: Durch Gewinne auf der Erfahrungskurve – die einen großen Marktanteil erfordern – soll der niedrigste Angebotspreis erreicht werden, ohne den in der Branche geforderten Mindeststandard zu unterschreiten. Die Differenzierung zielt auf einen höheren Nutzen für den Kunden ab, um so eine größere Zahlungsbereitschaft zu erzeugen. Dieser kann durch Qualität, Image, Sicherheit etc. transportiert werden. Einen Kompromiss zwischen den beiden Strategietypen schließt Porter aus. Zusatznutzen + – Unrealistisch Kostenführer + Preisvorteil Quelle: In Anlehnung an Kleinaltenkamp (1987), S. 33. 2 Differenzierer Erfolglos –
