Aufrufe
vor 2 Jahren

diebank 10 // 2019

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT

MANAGEMENT PRIVATKUNDENGESCHÄFT Umdenken für die Megatrends Die Vielzahl an unterschiedlichen Markt- und Gesellschaftsentwicklungen erhöht massiv die Komplexität der Kundengeschäftssteuerung. Umso wichtiger ist es, relevante Megatrends zu identifizieren und diese Fokussierung mit der Bereitschaft zum pragmatischen Reagieren in Detailfragen zu kombinieren. 26 10 // 2019

MANAGEMENT Trends kommen und gehen, und unsere über zwei Jahrzehnte und viele verschiedene Stationen praxisbewährte Zusammenarbeit haben unseren Glauben an sogenannte „zukunftsorientierte Konzepte“ für das Kundengeschäft nachhaltig erschüttert. Die Erfahrung lehrt, dass jedes auch noch so gut überlegte Konzept ohne Anpassung an das aktuelle Umfeld zum Scheitern verurteilt ist. Ganz besonders in Zeiten, in denen sich gesellschaftliche Trends scheinbar von heute auf morgen manifestieren. In der aktuellen Beratungstätigkeit gibt es derzeit drei Schwerpunkte, die im Folgenden näher vorgestellt werden. Megatrend Nr. 1: Das Weglassen von Steuerungsimpulsen Banken haben oft zu viele Steuerungsimpulse im Markt. Viele aktuell favorisierte Kundengeschäftsstrategien haben diese Entwicklung weiter beschleunigt. Als Beispiel dafür ließe sich etwa die „Vertriebsstrategie der Zukunft“ bei den deutschen Sparkassen anführen. Neue Vertriebskonzepte generieren nämlich in der Regel neue Ziele, Vorgaben und Erwartungen an die Mitarbeiter. Wenn diese aber zusätzlich zu den bisher bewährten Steuerungsimpulsen implementiert werden, dringen die wirklich wichtigen Botschaften nicht mehr durch. Hier fehlt eine klare Management-Linie. Diese Problematik verschärft sich überproportional mit zunehmender Unternehmensgröße. Bei einem Zuviel an Steuerungsimpulsen ist die Steuerbarkeit des Vertriebs nicht mehr gegeben. Weil die Prioritätenreihenfolge für alle Beteiligten zu wenig transparent ist, ersetzen persönliche Einschätzungen und Interpretationen der Akteure eine große und gemeinsame Linie. Das führt zu unnötigen und kapazitätsbindenden Reibungsverlusten auf allen Ebenen: Führungskräfte führen langwierige und lähmende Diskussionen mit ihren Vertriebsmitarbeitern, und die Steuerungsabteilungen reiben sich teilweise in Richtungskämpfen auf. Immer wieder ist zu beobachten, dass Mitarbeiter in Controlling- und Steuerungsabteilungen Vertriebsberichte erstellen oder Steuerungsimpulse setzen, die von den Marktmitarbeitern entweder weitgehend ignoriert oder „sehr kreativ“ erfüllt werden. Marktentwicklungen rechtzeitig entsprechen Derartige Weiterentwicklungen passieren aber nicht aus Zufall. Es geht vielmehr darum, beobachteten Marktentwicklungen rechtzeitig zu entsprechen. Diese oft zukunftsorientierte Arbeit wird nicht nur nicht ausreichend geschätzt, sondern den betroffenen Stabsmitarbeitern wird immer häufiger Praxisferne unterstellt. Die Kluft, die durch solche Entwicklungen zwischen Stabs- und Marktabteilungen entsteht, kann zur Erosion des Zusammenhalts in der Bank führen. Nicht selten vergiftet die Uneinigkeit im Management nachhaltig das gesamte Unternehmensklima und ermöglicht es Vertriebsmitarbeitern, die Legitimation ihrer Führungskräfte zu überdenken. Solche Entwicklungen können vermieden werden, wenn vor der Umsetzung von neuen Konzepten das bisher Bewährte konsequent infrage gestellt wird. Eine Entscheidung für etwas ist im allgemeinen Konsens meist schnell getroffen. Sie wird aber erst dann tatsächlich wirksam, wenn man sich auch bewusst gegen etwas entscheidet. Deshalb hat es sich in zahlreichen Praxisfällen bewährt, im ersten Schritt auf jene Steuerungsimpulse zu verzichten, die nicht dem primären strategischen Ziel dienten. Schon allein dadurch wurde die Kundengeschäfts- 10 // 2019 27

die bank

© die bank 2014-2020