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diebank 09 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT nächst die

MANAGEMENT nächst die klassischen Aufgaben von Risikomanagement, die sich unterteilen lassen in: Z Typische, operative Kernaufgaben, wie die Identifizierung, Bewertung, Steuerung, Überwachung und das Reporting von Einzelrisiken sowie die Beratung des Managements in Bezug auf zu treffende Entscheidungen unter Chancen- und Risikogesichtspunkten (bspw. kurzfristige Limitanpassungen u. ä.). Z Aufgaben mit taktischem Zeithorizont (ein Monat bis ein Jahr), wie die Steuerung bzw. das Mitgestalten des New Product Process (NPP) oder die Erstellung bzw. Anpassung in der Risikoinventur (ganzheitliche Risikosicht), die jährliche Überwachung der Entwicklung GuV, Modelladjustierungen, Überführung und Vernetzung der Ergebnisse in die bzw. mit der GuV, das Identifizieren von Einzelrisiken, die Steuerung von Portfoliorisiken und die Ausgestaltung von Limitsystemen. Z Aufgaben mit strategischem Zeithorizont, z. B. die Mitwirkung an der Überarbeitung der Risikostrategie inkl. Stresstesting-Rahmenwerk und Szenariofähigkeit, die Kapitalplanung (Nachhaltigkeit und Validität der Geschäftsstrategie) sowie die Mitwirkung beim Lagebericht (inkl. dem Aufzeigen von Chancen und Risiken). Welche Aufgaben Risikomanagement bereits heute – bezogen auf VUCA – abdeckt, lässt sich wie folgt darstellen: Z Volatility: Die Risiken zu managen, ist eine Hauptaufgabe im Risikomanagement. Z Uncertainty: Das Risikomanagement macht Entscheidungen sicherer. Z Complexity: Das Risikomanagement stellt komplexe Ursache-/Wirkungs-Zusammenhänge dar. Z Ambiguity: Das Risikomanagement sorgt für mehr Transparenz. Auf Basis der vorgenannten Aufgaben muss der Fokus im Risikomanagement vermehrt von: „Mache ich die Dinge richtig?“ auf: „Mache ich die richtigen Dinge?“ verschoben werden. Das erfordert einen verstärken Perspektivenwechsel im Risikomanagement hin zu einem steuerungsrelevanteren – und vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter– nachhaltigen und integrativen Risikomanagement, das echte Mehrwerte in Form von Optimierungen für das Unternehmen erzielt. Mehrwert der stärkeren Vernetzung von Risikomanagement und VUCA- Welt Gerade in der derzeitigen Pandemie erfordert es die VUCA-Umwelt der Finanzdienstleister, dezentrales Wissen schneller und effizienter zu nutzen. Der Informationsfluss muss zum einen schneller werden. Durch die agile Zusammenarbeit kann über Hierarchiestufen hinweg schneller auf Information zurückgegriffen werden. Es kommt zu keinem Bottleneck-Symptom. Zum anderen muss der Informationsfluss aber auch effizienter werden. Das bedeutet, dass – nicht nur in Sonderfällen wie dem New Product Process (NPP) – stetig, agil und ganzheitlich auf Informationen anderer Abteilungen bzw. Mitarbeiter und Kunden zugegriffen werden können muss. Wie eine Vernetzung konkret gelingen kann, wird im Folgenden an je einem Beispiel aus der Einzelgeschäftssteuerung – dem NPP – und der Gesamtportfoliosicht – dem Risk Assessment – dargestellt. Mehrwert der Vernetzung von NPP mit der VUCA-Welt FDL führen nach MaRisk AT 8.1 und 8.2 einen Produktekatalog von Bestandsprodukten, der aktuell gehalten werden sollte. D. h. ein „Wildwuchs“ an einer hohen Anzahl an Produkten mit wenig Struktur sollte vermieden werden, da er nur unnötige Ressourcen bindet. In diesem Zusammenhang müssen Annahmen in den Produktbeschreibungen regelmäßig validiert bzw. anlassbezogen geprüft werden. Soll ein neues Produkt eingeführt werden, muss nach MaRisk ein NPP durchlaufen werden, in dem der Risikogehalt des neuen Produkts kalkuliert wird. In der Praxis wird bei traditionellen Banken heute der formelle Antrag für den NPP durch den Vertrieb bzw. den Product Owner gestellt und durchläuft alle am Produktprozess beteiligte Abteilungen. Das NPP-Konzept ist fachlich, prozessual und technisch (inkl. Systeme und neue Be- 46 09 // 2020

MANAGEMENT 2 | NPP mit Design Thinking umgesetzt Initialisierung/Antrag inkl. Kick off Konzept, inkl. Business Case Test Genehmigung und Roll out Review, Validierung, Optimierung Methoden in Kombination mit Design Thinking: Warm-up, z. T. Verstehen z. T. Verstehen, Beobachten, Standpunkt definieren, Ideen finden Prototyping Testing Reflect 6-W-Fragen Stakeholder Map Customer Journey Define Sucess Prototyping Testing Storytelling Retrospective Sailboat Ergebnis am Ende der Phase: Die Teilnehmer haben einen Grobeinblick ins Thema und sind positiv eingestellt. Die Grundlagen für das Konzept sind gelegt, der Business Case mit Chancen und Risiken erstellt, die Rahmenbedingungen für die Testphase gelegt. Die Tests sind positiv abgeschlossen und von den Abteilungen abgenommen, das Konzept ist erstellt. Alle Voraussetzungen für ein Approval der GF gelegt. Da alle Abteilungen das neue Produkt freigegeben haben, sind alle Voraussetzungen für die Genehmigung / den Roll out gegeben. Ziel ist es, nach Produkteinführung, zeitnah mögliche Fehler zu bereinigen und ggf. weitere Optimierungen umzusetzen. Somit werden Risiken und Schäden verhindert. Quelle: eigene Darstellung (Gina Heller-Herold). teiligungen) zu testen. Jede Abteilung ergänzt den in ihrem Bereich zu durchlaufenden Teilprozess und befürwortet die Produkteinführung, ggf. unter Auflagen. Am Ende erteilt die Geschäftsführung oder eine von dieser beauftragte Abteilung (z. B. Strategie oder Vorstandsstab) die formelle Genehmigung. Wird der NPP von einer Abteilung oder der Geschäftsführung nicht genehmigt, wird das Produkt nicht oder unter Auflagen eingeführt. Die Einbeziehung von Risikocontrolling, Compliance und interner Revision wird von Vertriebsabteilungen häufig als Pflichtübung gesehen. Echte Neuentwicklungen sind mit diesem Prozess im traditionellen Banking eher selten. Gerade aus Chancen- und Risiko- Sicht können bei der Entwicklung eines Produkts die Einschätzungen eines Markts und besonders der Kunden zahlreiche Mehrwerte generieren. In der VUCA-Welt macht es nun Sinn, gleich zu Beginn Teams divers aufzustellen. Das erfordert – zusätzlich zu den heute schon aufsichtsrechtlich geforderten unterschiedlichen Abteilungen – eine Teamzusammensetzung mit Mitarbeitern unterschiedlicher Charaktere und Risikoneigung. Ziel ist es, bereits bei der Teambildung den Risikogedanken im NPP in den unterschiedlichen Fachabteilungen mit einzubeziehen. Weiterhin sollten die Bestands- und ggf. möglichen Zielkunden der Bank in den Prozess eingebunden werden. Der NPP eignet sich perfekt, um ihn mit Design Thinking umzusetzen. Design Thinking ist ein iterativer Prozess zur Entwicklung von Lösungen für komplexe Probleme, der sich in die folgenden Phasen gliedert: Verstehen des Problems – Beobachten der Kunden – Standpunkt definieren – Ideen finden – Prototyp entwickeln – Testen – Reflektieren. Jede Phase wird mit unterschiedlichen Tools umgesetzt. Mit welchen Methoden aus der Design Thinking Toolbox der NPP konkret umgesetzt werden kann, wird in der Abbildung ÿ 2 dargestellt. Risk Assessments und die Mehrwerte der Vernetzung Während der NPP den Blick von der Veränderung des einzelnen Bausteins auf das Ganze richtet, geht das Risk Assessment genau den umgekehrten Weg. Im Prozess wird geprüft, ob die vorhandenen Bausteine der Risikosteuerung (Modelle, Prozesse, Reporting) angemessen sind, um die Risiken auf die Vermögens-, Ertrags- und Liquiditätslage abzubilden. Dabei werden nicht nur die aufsichtsrechtlichen Anforderungen erfüllt, sondern es soll ökonomisch mit Plausibilitäten gearbeitet werden. Ergebnisse von Szenarien, die gemäß dem Risikoappetit als relevant gemäß der Schutzziele oder Informationspflichten gesehen wurden (Stress-Szenarien bzw. What-if- Analysen), können dabei ebenso eingehen wie Ergebnisse der Validierungen oder Benchmark-Übungen der Einzelrisiken und gesamthafte Plausibilitätsbetrachtungen. Neben dem Blick zurück aus bereits eingetretenen Ereignissen im eigenen Haus oder bei vergleichbaren Marktteilnehmern ist der Blick nach vorn zu richten. Gerade dafür sind das Gespür und die Intuition der kundennahen Bereiche oder auch der anderen Perspektiven innerhalb des Unternehmens für das Risikocontrolling zentral. 09 // 2020 47

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