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diebank 09 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT RISK

MANAGEMENT RISK MANAGEMENT, VUCA UND NPP Der Mehrwert liegt in der Vernetzung Infolge der Covid-19-Pandemie und des steigenden Digitalisierungsgrads verändern sich Interaktionsgeschwindigkeit, Kundenbedürfnisse und die Prognosegüte. Was sind die Auswirkungen daraus auf das Risikomanagement? Echten Mehrwert liefern die quantitativen Skills des Risikomanagers, wenn sie zusammen mit Kreativitätsmodellen oder Design Thinking eingesetzt werden. Der Artikel zeigt auf, wie Finanzdienstleister Risk Management mit der VUCA-Welt verbinden können, um Mehrwerte zu generieren. Risikomanager von Finanzdienstleistern (FDL) investieren meist einen Großteil ihrer Zeit in die Erstellung von Risikoberichten. Durch die zunehmende Automatisierung sollte gerade in unsicheren Zeiten die Analyse und aktive Steuerung deutlich mehr in den Fokus rücken. Aktuell erfolgt die Steuerung über die in der Unternehmensstrategie dargestellten Limitsysteme und daraus abgeleitete Rahmenparameter. Ziel ist, die Limite in den unterschiedlichen Risikoarten einzuhalten. Risiken beziehen sich auf zukünftige Ereignisse. Gute Prognosewerte dafür lassen sich aus der Historie und aus Risk Assessments ableiten. Ergänzt werden die heute gängigen Risikomanagement-Methoden auf Unternehmensebene durch mathematische Modelle, also Stresstesting-Programme, die zusätzlich kritische Szenarien beleuchten. Die Steuerungsmechanismen werden auf Einzelebene durch Einzelvalidierungen der Modelle und auf Portfolioebene, z. B. durch ein Risk Assessment, hinterfragt. Die Überprüfung der Modelle und der Prognosegüte erfolgt mit den klassischen Backtesting-Methoden, was gerade in der aktuellen Krise kritisch stattfinden sollte. Die Covid-19-Krise war und ist kein Black Swan, also kein unvorhersehbares Ereignis, sondern ein – wenn auch mit einer geringen Wahrscheinlichkeit – darzustellendes Risiko. Bandbreitenplanungen und Wirkungskettenanalysen sind im aktuellen Umfeld für Entscheider von existenzieller Bedeutung. Damit rücken auch Verbindungen zwischen Risikomanagement und der VUCA- Welt mehr in den Fokus. Das Akronym VUCA findet in der modernen Management-Literatur weite Verbreitung. Es steht für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity: Z Volatility (Volatilität): Die Welt verändert sich ständig, wird instabiler und ist geprägt von zum Teil drastischen Veränderungen. Z Z Z Uncertainty (Ungewissheit): Die Vorhersagbarkeit von Ereignissen nimmt ab, aus der Vergangenheit abgeleitete Prognosen als Entscheidungsgrundlage für die Zukunft verlieren an Relevanz. Complexity (Komplexität): Im Risikomanagement spielen Ursache-Wirkungs-Beziehungen eine wichtige Rolle. Die Probleme und deren Auswirkungen werden vielschichtiger, die Ebenen und Zusammenhänge vermischen sich und werden undurchschaubarer. Ambiguity (Mehrdeutigkeit): Häufig gibt es kein „Entweder- Oder“, sondern viele Bereiche dazwischen. Ansprüche werden widersprüchlicher oder gar paradox und stellen das Wertesystem zum Teil in Frage. Simon Sineks Aufforderung „Start with Why“ rückt hier immer stärker in den Vordergrund. Die folgenden beiden Abschnitte verdeutlichen die gegenseitige Wechselwirkung zwischen Risikomanagement und der VUCA-Welt. ÿ 1 44 09 // 2020

MANAGEMENT 1 | Risikomanagement vs. VUCA » Wechselnde Einflussfaktoren für FDL » Größere situative Unsicherheiten » Komplexere Systeme und Prozesse » Häufiger Entscheidungsmöglichkeiten mit Ambiguität Risikomanagement » Volatilität greifbar machen » Ungewissheit mit Wahrscheinlichkeit hinterlegen » Komplexität beherrschen » Mehrdeutigkeit in binären Entscheidungen überführen VUCA-Umwelt Quelle: eigene Darstellung. Z Der Einfluss von VUCA auf das Risikomanagement Die VUCA-Denkweise hat auch bereits Einzug in die Standards gehalten. So definiert die ISO 31000:2009 Risiko als „Auswirkung von Ungewissheit“, und klassifiziert Werkzeuge des Risikomanagements u. a. nach Komplexität und der Art der Unsicherheiten, die sich damit behandeln lassen. Doch ordnen wir den einzelnen Bedeutungen des Begriffs VUCA zunächst einmal den jeweiligen Impact aus der Covid-19-Krise zu: Z Volatility: Die Märkte sind sehr volatil, z. B. bei Produkten wie Öl, medizinisch erforderlichen Produkten, aber auch den Aktienmärkten. Z Uncertainty: Die Szenarien auf Makround Mikroebene haben aufgrund der Unsicherheit eine große Bandbreite, die jedoch kalkulierbar ist. Die Pandemie führt damit zwangsläufig zu einem veränderten Bedarf der Risikoabsicherung durch Finanzdienstleister (FDL). Die veränderte Nachfrage der Kunden erhöht den Bedarf an neuen Produkten. Mit disruptiven und agilen Geschäftsmodellen kann der FDL schneller auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren sowie innovative Produkte ausrollen. Z Complexity: Die Covid-19-Situation ist sehr komplex und unterliegt vielen Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Der Komplexität in Wertschöpfungsketten, neuen Szenarien mit neuer Unsicherheit, wird mit dem Wunsch nach mehr Regeln begegnet, die ein komplexeres aufsichtsrechtliches System schaffen. Ambiguity: Im Bereich der Mehrdeutigkeit werden stärker werdende Spannungsfelder gesehen, wie Stabilität und Veränderung, Kreativität und Effizienz, sowie die Ausschöpfung von Potenzial und die Erforschung neuer Möglichkeiten bei der Erstellung der Unternehmensstrategie. Auch Ursache-Wirkungs-Beziehungen spielen gerade innerhalb der Covid-19-Risiken eine Rolle, da eine Ursache auch unterschiedliche Auswirkungen nach sich ziehen kann, z. B. die unterschiedlichen Ausgangsbeschränkungen in den Ländern der EU. In der heutigen innovativen Welt ist ein „Think outside the box“-Denken sowie ein Denken von der Seite des Kunden aus (Customer Experience Strategy) bereits Standard geworden. Die Kunden wünschen eine differenzierte Produkt-Auswahl und gleichzeitig schnelle, digitale und stabile Abwicklungen. Die sich aus aus der aktuellen Krise ergebende Forderung nach einem höchstmöglichen Digitalisierungsgrad steht so im Einklang mit den Kundenforderungen; entsprechend dazu werden Produkte entwickelt. Time to Market ist hierbei eine terminierende Größe. Produkte werden im agilen Ansatz fortlaufend weiterentwickelt und immer schneller auf den Markt gebracht. Werden die Produkte in noch nicht ausgereiften Beta-Versionen ausgerollt, kann es vorkommen, dass zum Teil nicht unerhebliche Risiken entstehen, die gerade im Finanzdienstleistungsbereich gravierende Vermögens- und Reputationsschäden nach sich ziehen können. Banken müssen einerseits auf die Digitalisierungs-Ansprüche der Kunden reagieren, haben aber andererseits den Umfang und die Komplexität der politischen und (aufsichts-) rechtlichen Veränderungen zu bewältigen. Die Pandemie stellt zudem den „Faktor Mensch“ wieder stärker in den Mittelpunkt – Vertrauen und Wertschätzung gewinnen an Bedeutung. Der Einfluss des Risikomanagements auf VUCA In diesem Spannungsfeld fehlt häufig die Möglichkeit, Prozesse einfach und smart zu designen und zu digitalisieren. Dabei wird insbesondere die eigentliche Stärke von Risikomanagement – wie z. B. Denken in Bandbreiten, in Best-and-worst-case-Szenarien, Chance- Risiko-Analysen – zur Lösung dieses Spannungsfelds entschieden zu wenig genutzt. In diesem Abschnitt gehen wir auf den Einfluss des Risikomanagements auf die VUCA- Welt ein. Grundlage der Betrachtung sind zu- 09 // 2020 45

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