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diebank 09 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT denverhalten

MANAGEMENT denverhalten im Zuge der Covid-19-Pandemie, ist der USP zu überprüfen und bei Bedarf zu adjustieren. Die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells kann institutsspezifisch sehr unterschiedlich ausfallen – dies gilt sogar innerhalb der Verbünde. Während einige Banken zunehmend in die Rolle des Produktgebers schlüpfen, sehen andere Institute ihren USP im Kundenzugang und positionieren sich zunehmend als Plattformanbieter. Wichtig ist, dass diese Entscheidung bewusst und aktiv getroffen wird. Aus opportunistischem Handeln und dem Ergreifen von Gelegenheiten heraus lässt sich kein belastbarer USP generieren. Anknüpfend an den USP sollte aus dem Strategieprozess eine eindeutige Positionierung zu Marktstellung, Zielkunden und Produktangebot hervorgehen. Neben der Formulierung qualitativer Ziele ist die Festlegung eines quantitativen Ertragsanspruchs im Sinne einer Ambition Gegenstand der Strategiebefassung. Die Strategiebefassung sollte einen relevanten und konsistenten Handlungsrahmen definieren, der durch die Geschäftsleitung vorgelegt wird und belastbare Eckpfeiler für die weitere Ausgestaltung des zukünftigen Target Operating Models setzt. Andernfalls führen unklare Ergebnisse der Strategiebefassung dazu, dass die Bezugspunkte für die Ausrichtung des Target Operating Models fehlen – eine Weiterentwicklung der Organisation wird kaum möglich sein. Target Operating Model: präzises, ablauforganisatorisches Zielbild Sind die strategischen Ziele formuliert, beginnt die Ausarbeitung des Target Operating Models. Hierbei haben sich in der Projektarbeit zwei Vorgehensmodelle bewährt, die sich – gezielt eingesetzt – wirkungsvoll kombinieren lassen: Das explorative Greenfield-Vorgehen unterstellt eine idealtypische Ausgangslage mit beliebigen Freiheitsgraden – allein die Ergebnisse des Strategieprozesses geben den Rahmen vor. Der explorative Ansatz ermöglicht das vorbehaltlose Designen von idealtypischen Prozessen und Strukturen, wie etwa bei Start-ups in der Gründungsphase üblich. Die Anwendung der Methode kann in etablierten Instituten in der frühen Konzeptionsphase des Target Operating Models in Form von Management-Workshops sinnvoll integriert werden. Die Methode überzeugt, wenn es darum geht, neue Ideen zu generieren. Für gewachsene Organisationen hat sich die Entwicklung des Target Operating Models in den drei Handlungssträngen Vertriebs-, Betriebs- und Steuerungsmodell bewährt, die in neun Zielbilddimensionen konkretisiert werden. Der Ansatz sollte unter Einbeziehung regulatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen erfolgen. Prämissen, wie etwa die Verwendung gruppenweiter IT- oder Produktlö- 40 09 // 2020

MANAGEMENT 2 | Transformationsdimensionen des Target Operating Models Vertrieb 1. Zielkunden Bedürfnisse und Erwartungen 2. Produkte/Pricing Produktportfolio und Preismodell 3. Vertriebswege Kundenerlebnis und Kanalsystem Betrieb 4. Prozesse Effizienz und Automation 5. IT/Digitalisierung Technologie und Datenstrategie 6. Wertschöpfung Kernkompetenz und Outsourcing Steuerung 7. Banksteuerung Erfolgsmessung und Steuerungssysteme 8. Ressourcen Mitarbeiter und Attraktivität 9. Organisation Strukturen und Agilitätsreife Quelle: Horn & Company. sungen lassen sich entlang der neuen Zieldimensionen sehr gut integrieren. Auch wenn sich das konkrete Target Operating Model von Institut zu Institut – nicht zuletzt aufgrund der strategischen Positionierung – unterscheiden wird, liegen erprobte Vorgehens- und Analyseansätze für die Modellierung der jeweiligen Zielbilder vor. Bedarf es vertiefender Analysen oder der Möglichkeit eines Rückgriffs auf erprobte Lösungsvorschläge, stehen entlang der neun Zieldimensionen unterschiedliche Best Practices und Benchmarks bereit, die die Zielbildentwicklung unterstützen. ÿ 2 In Abhängigkeit zum jeweiligen Geschäftsmodell ist eine Priorisierung zwischen den neuen Dimensionen vorzunehmen: Direkt- und Mobil-Banken werden die IT- und Daten-Strategie hervorheben, während die genossenschaftlichen Institute und Sparkassen aufgrund der Verbundlösungen in dieser Dimension limitiert sind. Stattdessen könnte bei Verbünden der Kanalstrategie und dem Angebot von Verbundprodukten eine besondere Aufmerksamkeit zuteil werden. Ist das Zielbild des zukünftigen Target Operating Models definiert, sollte die Überführung in die Planung erfolgen, um Verbindlichkeit für die Realisierung zu erzeugen. Projektporfoliomanagement: Voraussetzung zur Erreichung des Zielbilds Das Target Operating Model beschreibt das idealtypische Zielbild der Ablauf- und Aufbauorganisation des Instituts, das das Erreichen der strategischen Ziele optimal unterstützt. Die Umsetzung des Modells erfolgt entlang der Transformationsagenda, die aus der Change- und der Run-Perspektive besteht. Die Umsetzung kann nicht in allen Fällen durch die Linienfunktionen erfolgen. Oftmals sind eine projekthafte Umsetzung, besondere Expertise und gesonderte Budgets erforderlich. Die konkrete Ausgestaltung ist dabei in Abhängigkeit der Transformationsaufgabe und des agilen Reifegrades der Organisation zu treffen. Gutes Projektportfoliomanagement bemisst sich an der Realisierung strategischer Ziele unter Berücksichtigung knapper Ressourcen und beschränkter Budgets. Dies erfordert im ersten Schritt die Fokussierung des Wichtigen und damit die Priorisierung des Ressourceneinsatzes. Dabei sollte entlang von drei Dimensionen vorgegangen werden. Was ist regulatorisch notwendig, ökonomisch sinnvoll und zeitlich kritisch? Die Priorisierung der Einzelvorhaben ist gemeinschaftlich durch das Management zu tragen, um die Akzeptanz und Belastbarkeit der Priorisierung zu stärken. Der Nutzenanspruch an das jeweilige Projekt ist zu Beginn der Aktivität klar festzulegen. Die Weiterentwicklung der Institute scheitert erfahrungsgemäß vorwiegend daran, dass die eingangs gesteckten Ziele aus dem Auge verloren werden. Nicht selten sind am Ende eines Projekts Zeit und Budget verbraucht, ohne dass ein nachweisbarer Nutzen realisiert wird. Um dies zu vermeiden, sollten Projekte erst dann begonnen werden, wenn die Verantwortung der Auftraggeber, die Rolle der Projektleitung geklärt und das Vorgehen im Sinne einer belastbaren Feinplanung (Inception) bestehend aus Vorgehensmodell, Meilensteinen und Endprodukten vorgelegt wurde. Auf Basis des formulierten Nutzenanspruchs und der verabschiedeten Projektfeinplanung lässt sich ein Nutzeninkasso praktizieren, das die Realisierung der strategischen Ziele sicherstellt bzw. ein frühzeitiges Gegensteuern bei möglicher Zielverfehlung veranlassen kann. Erfolgsfaktoren der Transformation Die Transformationen von Organisationen ist originäre Managementaufgabe. Nach un- 09 // 2020 41

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