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diebank 09 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT

MANAGEMENT STRATEGIEUMSETZUNG IM RETAIL BANKING Impact Matters: Der wirkungsvolle Strategieprozess Die strategische Ausrichtung der Institute und die Sicherung der dauerhaften Tragfähigkeit des Geschäftsmodells sind originäre Aufgaben der Geschäftsleitung. Die Bedeutung des Strategieprozesses ist in einem sich wandelnden und durch Unsicherheit geprägten Marktumfeld (VUCA-Welt) dabei ungleich höher als in den Dekaden vor der Finanzkrise. Auch die angespannte Ertragslage vieler deutscher Institute und der hohe Wettbewerb insbesondere im Retail-Segment dokumentieren die Dringlichkeit einer grundsätzlichen Befassung mit dem Geschäftsmodell. 38 09 // 2020

MANAGEMENT 1 | Verzahnungsmodell für erfolgreiche Transformation Steuerungsbank Betriebsbank Target Operating Model Portfolio- Management Geschäftsstrategie Erfolg Vertriebsbank Quelle: Horn & Company. Die Dringlichkeit, das Geschäftsmodell verstärkt in den Fokus zu rücken, ist durch die Covid-19-Pandemie zusätzlich sprunghaft gestiegen. Während die Ertragssituation der Institute durch eine Anhebung der Risikovorsorge und Wertberichtigungen im Depot A nur temporäre Erscheinungen sein dürften, werden sich die Kundenanforderungen an Beratungs-, Abschluss- und Serviceprozesse durch die Krise dauerhaft und signifikant verändern. Ein dominierender Anteil der Kunden und Mitarbeiter hat für sich den gegenseitigen Zugang über Telefonberatung, E-Mail-Banking und Videoberatung erschlossen. Auch die Nutzungsquoten im Online- und Mobile Banking sind deutlich gestiegen. Eine vollständige Rückkehr zu den Gewohnheiten des Filialgeschäfts vor der Krise ist selbst bei der Generation 60+ unwahrscheinlich. Auch werden Institute weiterhin der Rentabilität ihrer Kunden und des Produktportfolios verstärkte Aufmerksamkeit widmen müssen. Sowohl die Effizienz der Prozesse als auch die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells sind notwendige, allerdings nicht hinreichende Ansätze für eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit. Zahlreiche Institute sind von der Produktentwicklung über die Kundenschnittstelle bis hin zur Marktfolge und Gesamtbanksteuerung noch immer durch gewachsene Prozessvielfalt und Variantenreichtum gekennzeichnet – die Fusionswelle der vergangenen Jahre hat diese Situation eher verschärft als gelindert. Wir sind davon überzeugt, dass die Reduktion interner Komplexität, die nur durch die Transformation des Operating-Modells gelingt, das Erfolgsmerkmal rentabler Institute von morgen sein wird. Soweit die Theorie – wie jedoch kann der Wandel der Institute konkret gelingen? Verzahnung von Strategie, Target Operating Model und Projektportfolio Der Strategieprozess vieler Institute sieht jährlich wiederkehrende SWOT-Analysen vor, in denen bekannte Handlungsfelder untersucht und marktseitige Veränderungen analysiert werden. Während der Strategieprozess mit der formalen Dokumentation und der Ergebnisvorstellung im Aufsichtsrat endet, beginnt der operative Planungsprozess mit der adjustierten Fortschreibung des Vorjahrs. In straffen Planungsphasen dominiert das Dringende das Wichtige – ein Versanden der Ergebnisse des Strategieprozesses ist vorprogrammiert. Die Erfahrung aus zahlreichen Transformationsprojekten bei Banken und Finanzdienstleistungsunternehmen lehrt, dass die enge Verzahnung von Strategie, Target Operating Model und Portfoliomanagement ein wesentliches Erfolgsmerkmal für nachhaltige Veränderung ist, siehe dazu auch Abbildung ÿ 1. Dies gilt unabhängig davon, ob sich eine Organisation agil, klassisch oder hybrid organisiert. Strategieprozess – konkrete Ambition und priorisierte Handlungsfelder Der jährliche Strategieprozess sollte mit der kritischen Rückschau (Strategie-Review) auf den Grad der Erreichung bisheriger Ziele beginnen. Als Ausgangspunkt für die Strategiebefassung dient Transparenz über die Ist- Wertströmungsflüsse im Sinne der Ertragsquellen. Die interne Geschäftsanalyse und externe Umfeldanalyse – wie sie in den MaRisk explizit gefordert wird – sollte um eine Befassung mit der Aktualität der Unique Selling Proposition (USP) ergänzt werden. Insbesondere nach weitreichenden Einschnitten, wie etwa dem verändertem Kun- 09 // 2020 39

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