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diebank 08 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT

MANAGEMENT MITTELSTÄNDISCHE FAMILIENUNTERNEHMEN Wie der Beirat zum relevanten Wettbewerbsvorteil werden kann Ein etablierter Beirat kann helfen, nicht nur eine akute Krisensituation wie die derzeitige Corona-Pandemie effektiv zu bewältigen, sondern auch rechtzeitig Geschäftsführung und Gesellschafter unterstützen, das Unternehmen auf strukturelle Anpassungen bei Kundenverhalten, Beschaffung, Produktion und Finanzierung neu auszurichten. Unternehmen mit etabliertem Beirat dürften also gegenüber Unternehmen ohne Beirat einen Wettbewerbsvorteil haben. Unternehmen ohne Beirat ist die Bildung eines derartigen Gremiums zu empfehlen. Mindestens jedes zweite Familienunternehmen in Deutschland verfügt heute über einen Beirat beziehungsweise eine Institution mit der Funktion eines Beirats. Anders als ein Aufsichtsrat, dessen Funktion rechtlich eingehend definiert ist, kann ein Beirat sehr unterschiedliche Funktionen haben. Ähnlich einem Aufsichtsrat kann er autorisiert sein, stellvertretend für die Gesellschafter die Geschäftsführung zu bestellen und zu entlassen sowie diese im laufenden Geschäftsbetrieb zu kontrollieren. Oftmals haben Beiräte aber nur eine beratende Funktion, d. h. sie dienen als Sparringspartner für das Management und die Gesellschafter. Sie moderieren Interessenkonflikte und helfen, die Unternehmensnachfolge rechtzeitig vorzubereiten. Mischformen können für den Fall des längeren oder endgültigen Ausfalls eines geschäftsführenden Gesell- schafters die – meist interimistische – Übernahme der Geschäftsführungsrolle vorsehen. 1 Bei nicht eigentümergeführten Unternehmen erklärt die Prinzipal-Agent-Theorie eine kontrollierende Rolle des Beirats. Zwischen den Gesellschaftern und dem Management bestehen Interessenkonflikte. So haben etwa Manager aufgrund der Befristung ihrer Arbeitsverhältnisse einen kürzeren zeitlichen Zielhorizont als die Gesellschafter, die im 60 08 // 2020

MANAGEMENT deutschen Mittelstand ein Unternehmen in aller Regel über Generationen für die Familie zu erhalten streben. Die Handlungen des Managements sind zudem für die Gesellschafter nicht immer ohne weiteres ersichtlich. Kommt Moral Hazard (moralisches Risiko) hinzu, dann entstehen Nachteile für die Gesellschafter, die ein kontrollierender Beirat durch seine disziplinierende Wirkung auf das Management mindern kann. 2 In eigentümergeführten Unternehmen gibt es diesen Interessenkonflikt nicht. Hier kann die Stewardship-Theorie die Existenz von Beiräten erklären. Beiräte dienen demzufolge vor allem der Beratung und der Unterstützung der Gesellschafter-Geschäftsführer. 3 Vergleichbar erklären die ressourcenorientierten Ansätze die Existenz von Beiräten: Demnach dienen Beiräte dazu, Know-how an das Unternehmen zu binden und so Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Es geht also um die Sicherung intellektueller Ressourcen oder von Netzwerken und Beziehungen für das Unternehmen. 4 Gerade in der Unternehmenskrise ist es hilfreich, unabhängige Berater etabliert zu haben, die das Unternehmen, seine Stärken und Schwächen, seine Chancen und Risiken, die internen Abläufe sowie die handelnden Personen bereits sehr gut kennen. Beiräte können Wettbewerbsvorteile schaffen Die aktuelle Corona-Pandemie stellt Unternehmen vor eine Vielzahl von Herausforderungen: So ist über die meisten Branchen hinweg in den vergangenen Monaten der Absatz deutlich zurückgegangen. Das geht einher mit signifikanten Belastungen der Liquidität. Unmittelbare Hilfen durch eine Vielzahl staatlicher Maßnahmen sowie das insgesamt besonnene Verhalten der finanzierenden Hausbanken haben bislang eine Welle von Insolvenzen verhindert. Daneben sind durch die weltweite Ausdehnung der Pandemie globale Lieferketten zusammengebrochen beziehungsweise gefährdet. Dies alles stellt Unternehmen derzeit vor große Herausforderungen; gilt es doch jetzt nicht nur, das Tagesgeschäft – soweit es noch läuft – zu managen, sondern vor allem in oftmals mehreren Bereichen entlang der Wertschöpfungskette (Beschaffung, Produktion, Absatz und Finanzierung) der Krisen Herr zu werden. Bei diesen vielfältigen Belastungen kann ein qualifiziert besetzter Beirat Gesellschaftern und Geschäftsführung zweifelsohne sehr behilflich sein. Je weiter wir aber in der Bewältigung der Corona-Pandemie voranschreiten, desto wichtiger wird daneben der Blick auf die Langzeitfolgen. Gerade weil bislang vollkommen unklar ist, ob und inwieweit die Pandemie das Verhalten der Marktteilnehmer nachhaltig verändern wird, ist es für den langfristigen Fortbestand des Unternehmens wichtig, sich Szenario-basiert mit etwaigen strukturellen Änderungen auseinanderzusetzen und entsprechende Konzepte für Anpassungen im Unternehmen zu erarbeiten. Krisenbedingte Anpassung erforderlich So haben im Zug der Corona-Pandemie Anforderungen wie das „Social Distancing“ dazu beigetragen, dass die physische Interaktion zwischen Lieferant und Kunde deutlich abgenommen hat. Auch bei etablierten Beziehungen mit gegenseitigem Vertrauen kann vermutet werden, dass die Interaktion nach Bewältigung der Pandemie nicht vollständig auf den Ausgangszustand zurückgeht, sondern Online-Vertrieb und -Kommunikation einen höheren Stellenwert haben werden. Hieraus ergibt sich Anpassungsbedarf für die Ausrüstung und Ausbildung des Vertriebs, aber auch zum Beispiel für das Marketing und für die Bemessung von Reisebudgets. Analog könnten sich auch die beobachtbaren Änderungen im Bezahlverhalten im Geschäft mit Endkunden als nachhaltig herausstellen. Galt es im deutschen Einzelhandel vor der Krise als ungewöhnlich, kleinere Beträge unbar zu begleichen, so wird heute oftmals explizit um Kartenzahlung gebeten. Dieser wünschenswerte Effizienzgewinn im Zahlungsverkehr erfordert aber Anpassungen der Prozesse und der Ausstattung im Einzelhandel und bedeutet für andere Dienstleister, wie zum Beispiel Werttransportunternehmen, signifikante Anpassungen im Geschäftsmodell. In den vergangenen Jahrzehnten hat sich im Zuge der Globalisierung die Nutzung absoluter und komparativer Kostenvorteile und damit einhergehend die Internationalität der Lie- 08 // 2020 61

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