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diebank 08 // 2019

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT Neben dem CLV

MANAGEMENT Neben dem CLV spielt zudem die Potenzialquote (der Anteil des Potenzials am CLV) eine wichtige Rolle. Im ersten Schritt wurden hierbei die durchschnittlichen Kundenwerte ohne und mit Potenzial verglichen. Dazu wurde der Kundenstamm nach verschiedenen Kriterien unterteilt: Umsatzsegment, Branche, Rating, Region, Abteilung sowie Beziehungsintensität. Dieser Analyse wird eine sehr hohe Aussagekraft zugewiesen, da sich daraus künftige Fokuskundengruppen bestimmen lassen. Es wurde festgestellt, dass die Potenzialquote der CLVs von Kunden der Branchen Gesundheit und Bau am höchsten sind, während Kunden aus der Telekommunikationsbranche die geringsten Potenziale aufweisen. Die Kundenbonität hat eher geringe Auswirkungen auf das Kundenpotenzial; tendenziell weisen Kunden guter Bonität ein höheres Potenzial auf. Der durchschnittliche CLV von Hausbankkunden ist siebenmal höher als der eines Nicht-Hausbankkunden, dafür ist jedoch die Potenzialquote eines Nicht-Hausbankkunden fast doppelt so hoch. Ebenfalls wurden alle Kunden anlehnend an eine Boston-Consulting (BCG)-Matrix in vier Gruppen aufgeteilt. Die zwei Dimensionen sind der CLV und die Potenzialquote. Die BCG-Matrix eignet sich gut zur strategischen Kundenbetreuung und zur Ressourcenallokation. ÿ 3 In der dritten Analyse wurde bestimmt, inwieweit eine klassische ABC-Analyse auf Basis der Ertragszahlen im Jahr 0 von einer Kundeneinteilung nach dem CLV abweicht. Rund 90 Prozent der Kunden sind bei beiden Bewertungskriterien in der gleichen Kundengruppe. Dies zeigt, dass die meisten Kunden im zukunftsorientierten CLV-Modell ähnlich wie auf Basis von gegenwarts- und vergangenheitsbezogener Daten eingeteilt wurden. FAZIT Über ein neu entwickeltes, spezifisches CLV-Modell ist es gelungen, Firmenkunden einer Bank zu bewerten. Für jeden Kunden wurde ein Wert ohne und mit Berücksichtigung seines Potenzials ermittelt. Die Betrachtung der durchschnittlichen Kundenwerte je Branche liefert Hinweise darauf, welche Branchen in Zukunft stärker fokussiert werden sollten. Besonders für strategische Entscheidungen sind diese Erkenntnisse relevant. Ob eine detaillierte Kundenbewertung nach dem CLV-Ansatz für das Firmenkundengeschäft für jedes Institut geeignet ist, kann durch diese Analyse nur bedingt verifiziert werden. In jedem Institut sollte zunächst überprüft werden, ob die prognostizierten Kundenpotenziale realistisch sind und gehoben werden könnten. Es bleibt zu beachten, dass der zukünftige Wert eines Kunden nicht immer zutreffend prognostiziert werden kann. Verschiedene Weiterentwicklungsmöglichkeiten können bei Etablierung des Kundenbewertungsverfahrens umgesetzt werden. Dennoch ist der hohe Umsetzungsaufwand in der Praxis zu beachten, sodass der Gewinn der neuen Erkenntnisse von Kosten-Nutzen-Analysen der jeweiligen Bank flankiert werden. Als Konsequenz der Betrachtungen könnte sich jedes Institut die Durchführung von drei Schritten zur optimalen Bearbeitung des Firmenkundenmarkts vornehmen. Zuerst ist die Bildung homogener Kundengruppen im Zug einer bedarfs- und ertragsorientierten Segmentierung erforderlich. Bei der Clusterung der Firmenkunden können der CLV oder auch eine Näherungsberechnung des CLVs unterstützen. Anhand dieser Gruppen richtet die Bank anschließend ihre Betreuungskonzeption aus, indem sie insbesondere Beratungsintensität und -themen festlegt. Abschließend geht es darum, den Beratungsprozess durch gezielte Vertriebsimpulse effizienter zu gestalten. Im Ergebnis kann dies zu einer intensiven Betreuung derjenigen Kunden führen, die einen erhöhten Aufwand durch ihr CLV-Potenzial rechtfertigen, anstatt eine rein an der Unternehmensgröße orientierte Betreuungskonzeption als Bank durchzuführen. Dadurch lässt sich eine effiziente Ressourcenallokation erreichen und die individuellen Bedürfnisse und Anforderungen der Firmenkunden können besser befriedigt werden – und das kann zudem zu einem sinkenden Adressenausfallrisiko beitragen. Autoren Dr. Frank Ebeling, Professor im Studiengang BWL-Bank, Fakultät für Wirtschaft, DHBW Mannheim sowie Wissenschaftlicher Leiter Master Finance / DHBW CAS. Paul Dietz, Junior Betreuer Firmenkundengeschäft, DZ Bank AG. 1 Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M.: Marketing, 12. Auflage, Wiesbaden 2015, S. 70. 2 Vgl. Winkelmann, P. (2012), S. 373. 3 Als Grundlage dienen erwartete Branchenwachstumsraten des Statistikportals „Statista“. 4 Als Grundlage zur Beurteilung der Nachfrageentwicklung nach Bankprodukten dient eine Studie der Unternehmensberatung Roland Berger, die Tendenzprognosen in Form von steigenden, stagnierenden und sinkenden Entwicklungen je Produktgruppe liefert; vgl. Juchem, K. / Löber, D. (2017), S. 20. 5 Vgl. Berger, P. / Nasr, N.: Customer Lifetime Value: Marketing Models And Applications (1998), S. 21. 6 Cross Selling-Quote = DB I CS-Produkte / DB I Gesamt (CS-Produkte sind alle Produkte außerhalb des klassischen Kreditgeschäfts). Hinweis: Auf Wunsch stellen wir unseren Lesern eine Liste mit Literaturvorschlägen der Autoren zur Verfügung. Eine längere Version dieses Beitrags können Sie in unserer Schwester-Publikation RISIKO MANAGER 07/2019 lesen. 48 08 // 2019

MANAGEMENT Cyber-Risiken im Finanzsektor - wir sorgen für effektive Lösungen! Datendiebstahl, Wirtschaftsspionage und Sabotage sind die größten Gefahren, die von Cyberkriminellen ausgehen. Finanzinstitute sind durch ihre sensiblen Daten und Zahlungsströme besonders attraktive Ziele. Zusätzlich birgt die neue EU-Datenschutzgrundverordnung zahlreiche Risiken. Bei Nichtbeachtung strenger Anforderungen drohen Schadenersatzansprüche und hohe Bußgelder. Unsere Experten der Spezialabteilungen Cyber und Financial Institutions identifi zieren die Risiken, die für Ihr Unternehmen entstehen, und erstellen maßgeschneiderte Absicherungslösungen. Lesen Sie mehr unter aon.de/cyber 08 // 2019 49

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