diebank 07 // 2020

BERUF & KARRIERE Acht

BERUF & KARRIERE Acht Tipps für die Auslandsentsendung von Dual Career Couples Mangels Alternativen greifen Unternehmen dann mitunter zu einer schnellen Lösung: „Statt einer verheirateten Führungskraft entsendet man lieber eine jüngere Fachkraft ohne Partner. Oder die Firma entscheidet sich für das virtuelle Modell, das heißt, sie bietet dem Expat zum Beispiel an, aus der Ferne eine Niederlassung in China zu führen“, beschreibt Michel Domsch zwei Trends. Zweiteinkommen sichert Lebensstandard vor Ort Noch sind die Expatriates, die mit der Familie ins Ausland gehen, in der Überzahl. Ein knappes Drittel gehören der Generation Y an, für die die Zufriedenheit der Familie während des Auslandseinsatzes sehr hoch bewertet wird. Die Karriere-Optionen des Expat-Partners spielen dabei eine zentrale Rolle, so das Ergebnis einer Studie von NetExpat und EY: „Für die Unternehmen sollte das ein wichtiger Wegweiser bei neuen Entsendungspaketen sein“, sagt Dr. Winfried Guba, Geschäftsführer Zentraleuropa bei dem Provider für Entsendungslösungen. Wichtig wäre es aus seiner Sicht, Zusatzangebote für Paare zu machen, zum Beispiel Angebote zur Kinderbetreuung, die Karriere-Paaren die Doppelbelastung erleichtert. Beim Entsendungspaket sollte zudem berücksichtigt werden, dass für Paare das Zweiteinkommen zur Sicherung ihres Lebensstandards wichtig ist: „Konnten Paare früherer Generationen sehr gut von einem Entsendungspaket leben, sind die jüngeren Expats vor dem Hintergrund weniger üppig geschnürter Pakete stärker auf das Dual Income angewiesen.“ 1) Benennen Sie einen festen Ansprechpartner zur Betreuung des Dual-Career- Paars. 2) Führen Sie von Anfang an mit beiden Gespräche für die gemeinsame Auslandsentsendung. Erfragen Sie die Vorstellungen und Bedürfnisse des Paars, entwickeln Sie für beide Lösungen und bieten Unterstützung an. 3) Identifizieren und ermöglichen Sie alternative Karrierewege. Der Partner, der im Heimatland eine Fach- oder Führungsrolle innehat, könnte im Gastland beispielsweise als Referent oder Experte tätig werden. 4) Kooperieren Sie mit anderen globalen Unternehmen. Durch das Netzwerk mit Partnerunternehmen ergeben sich Jobmöglichkeiten für den Partner, der nicht im gleichen Unternehmen arbeiten will oder kann. 5) Stellen Sie Informationen zum Arbeitsmarkt im Zielland zur Verfügung und organisieren Sie gegebenenfalls Kontakte zur Außenhandelskammer oder zu lokalen Providern. Letztere beschäftigen Consultants, die den lokalen Arbeitsmarkt kennen und über Verbindungen zu potenziellen Arbeitgebern verfügen. 6) Vernetzen Sie das Paar mit Mitarbeitern, die bereits vor Ort sind. Hier bieten sich Patenschaftsmodelle an. Auch Meet-ups mit Expatriates im gleichen Ort erleichtern die berufliche Integration. 7) Wecken Sie keine falschen Erwartungen, um Enttäuschungen vorzubeugen. Vermitteln Sie dem Paar, dass der gewünschte Job nicht auf dem Silbertablett serviert wird. Die berufliche Integration erfordert ein hohes Maß an Eigeninitiative und die Bereitschaft, Karrierealternativen zu entwickeln oder Abstriche in Kauf zu nehmen. 8) Mehr Service statt Geld: Die Wirkung einer einmaligen Finanzspritze, zum Beispiel in Form eines Weiterbildungsbudgets, verpufft mitunter schnell. Auch ist dem Partner bei der Lösung seiner Karrierefragen nicht geholfen. Bei der Jobvermittlung zu unterstützen, hat meist einen nachhaltigeren Effekt. FAZIT Nicht nur für jüngere Paare gilt: Wer die Doppelkarriere und die damit einhergehenden veränderten Bedürfnisse anerkennt und beide Partner entsprechend unterstützt, kann sie eher für den Auslandseinsatz gewinnen und stärkt gleichzeitig deren Bindung zum Unternehmen. Doppelkarriere-Paare sind ihrem jeweiligen Arbeitgeber überdurchschnittlich lange treu, wenn nach intensiver Suche für beide eine zufriedenstellende Lösung gefunden wurde. Autorin Annette Neumann. Die Berlinerin arbeitet als freie Journalistin im HR-Bereich für Fachzeitschriften und für Mitarbeitermagazine internationaler Unternehmen. Ihre Schwerpunktthemen sind u. a. Recruiting, Employer Branding und Diversity. 74 07 // 2020

BERUF & KARRIERE KÜNDIGUNGS- UND TRENNUNGSGESPRÄCHE Das schwerste Gespräch von allen Mitarbeitern ihre Kündigung mitzuteilen, gehört zu den heikelsten Führungsaufgaben. Entsprechend sorgfältig sollten Führungskräfte sich auf solche Gespräche vorbereiten, auch um den Trennungsprozess möglichst schmerzfrei zu gestalten – für alle Beteiligten. Als ich abends von der Arbeit nach Hause kam, lag meine Kündigung im „ Briefkasten. Und als ich am nächsten Morgen ins Büro kam? Da wussten schon alle Kollegen Bescheid und schauten betroffen weg. Der Einzige, der nicht zu sehen war, war mein Chef. Der hatte sich Urlaub genommen.“ – Zugegeben, so stil- und taktlos verlaufen Entlassungen selten. Doch viele Führungskräfte scheuen sich, Mitarbeitern deren Kündigung persönlich mitzuteilen. Und ist diese ausgesprochen, gehen sie den Gekündigten gern aus dem Weg. Das hat Konsequenzen. Der Gekündigte sieht sich und seine Arbeit herabgewürdigt. Er verliert gegenüber seinen Kollegen kein gutes Wort mehr über seinen Arbeitgeber. Und deren Arbeitsmoral sinkt. Unter anderem, weil sie befürchten, dass der Arbeitgeber irgendwann auch mit ihnen so verfahren könnte. Die Trennung sauber und fair gestalten Unternehmen sollten eine Trennung von Mitarbeitern – die zuweilen unabdingbar ist – möglichst sauber und fair gestalten. Sie sollten darauf achten, dass das Selbstwertgefühl der zu kündigenden Mitarbeiter gewahrt bleibt, dass die verbleibenden Mitarbeiter nicht unnötig demotiviert werden und dass die Firma selbst keinen langfristigen Schaden erleidet. Das setzt eine sorgfältige Vorbereitung voraus. Diese gelingt Unternehmen am besten, wenn sie, sobald feststeht, dass Mitarbeiter entlassen werden müssen, ein „Drehbuch“ für den Kündigungs- und Trennungsprozess schreiben. Dieses sollte unter anderem folgende Fragen beantworten: Z Nach welchen Kriterien wird entschieden, wer entlassen wird? Z Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung? Z Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen? Z Wer führt die Kündigungs- und Trennungsgespräche? Z Wie werden die verbleibenden Mitarbeiter über die Kündigungen informiert? Z Wie werden sie gegenüber den zu kündigenden und den verbleibenden Mitarbeitern begründet? Z Wie gestalten wir den Trennungsprozess? Im Gespräch ruhig und sachlich bleiben In der Regel sollte der unmittelbare Vorgesetzte die betroffenen Mitarbeiter über ihre Kündigung informieren – selbst wenn diese von der Personalabteilung versandt wird. Auf dieses Gespräch muss er sich vorbereiten. Unter anderem, indem er sich im Vorfeld fragt: Teile ich in dem Gespräch dem Mitarbeiter nur die Kündigung mit und setze ich mich mit ihm anschließend nochmals zusammen, um zu vereinbaren, wie die Trennung gestaltet wird? Oder sollen das Kündigungs- und Trennungsgespräch zum selben Zeitpunkt stattfinden? Die Entscheidung hierüber sollte von verschiedenen Faktoren abhängig gemacht werden: Wer ist das Gegenüber? Wie wird er/sie vermutlich reagieren? Und: Rechnet der Mitarbeiter bereits mit einer Kündigung oder fällt er aus allen Wolken? Ist Letzteres der Fall, ist ein Trennen von Kündigungs- und Trennungsgespräch meist die angemessenere Lösung. Denn dies gibt dem Gekündigten die Chance, den Schock zunächst zu verdauen und sich auf das Trennungsgespräch vorzubereiten. Nicht lange um den heißen Brei reden Oft wollen Führungskräfte das Kündigungsgespräch möglichst schnell hinter sich bringen. Die Folge: Sie stoßen den Mitarbeiter vor den Kopf, indem sie das Gespräch unvermittelt mit der Nachricht „Sie sind entlassen“ beginnen. Zuweilen scheuen sie sich aber auch, die unangenehme Botschaft auszusprechen und reden um den heißen Brei herum. Unangebracht ist beides. Ein Kündigungsgespräch braucht eine adäquate Gesprächseröffnung, dabei sollte z. B. nicht zunächst endlos über die ungünstige wirtschaftliche Lage oder die nötige Umstrukturierung des Betriebs gesprochen werden. Das erhöht unnötig die Qualen des Mitarbeiters, der meist schnell ahnt, wohin das Gespräch führt. Besser ist es, nach einer kurzen Einleitung zur Sache zu kommen. Etwa so: „Wie Sie wissen, ist unser Auftragsvolumen um ein Drittel eingebrochen. Deshalb musste die Unternehmensführung einige Sparmaßnahmen beschließen. Dazu zählen vier betriebsbedingte Kündigungen in unserem Bereich. Die betroffenen Mitarbeiter wurden anhand folgender Kriterien ausgewählt ... . Sie, Herr/Frau ..., zählen leider zu den Betroffenen. Wir werden das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zum 30. Juli beenden.“ Emotionen akzeptieren und Verständnis zeigen Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeiter unterschiedlich – manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Der Vorgesetzte sollte es zulassen, dass der Mitarbeiter Emotionen zeigt und Verständnis dafür äußern. Der oder die betroffene Mitarbei- 07 // 2020 75