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diebank 07 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE MANAGEMENTENTWICKLUNG UND DIGITALISIERUNG Den eigenen Personalbestand vorausschauend pflegen Führungskräfte entscheiden täglich über den Erfolg oder Misserfolg einer Organisation. Um diese Kräfte effizient einsetzen zu können, müssen sie zunächst als Potenzialträger identifiziert und weiter ausgebildet werden. Im Zeitalter der Digitalisierung kommen hier ganz neue Herausforderungen auf die Personalabteilungen zu. Für die meisten Organisationen sind die Akquise und das Halten von Erfolgsträgern und Talenten zu einem „War for Talents“ geworden. Zudem werden aufgrund der demografischen Entwicklung in den nächsten Jahren immer mehr Führungsstellen frei, während zugleich nur noch 13 Prozent der Millennials eine Rolle in der Führung anstreben, wie die Umfrage eines Personaldienstleisters zeigt. 1 Eine weit verbreitete Methode in der Nachbesetzung von Stellen ist das systematische Aufbauen eigener Kandidaten in einem Talent Pool oder mithilfe eigener Nachfolgepläne. Darüber hinaus gewinnt das Employer Branding immer mehr an Bedeutung. Zur Attraktivität eines Arbeitgebers tragen neben guter Entlohnung und weiteren Sachleistungen auch Angebote wie flexible Arbeitszeit, Home Office und ein gutes Arbeitsklima bei. Aber nicht nur die Anforderungen an heutige Führungskräfte haben sich aufgrund wirtschaftlicher und technologischer Gegebenheiten verändert, auch der Druck, ein Erfolgsrezept für die Führung zu entwickeln, steigt weiter. Die Managemententwicklung für Organisationen gestaltet sich immer schwieriger. Anforderungen an Führungskräfte wandeln sich Gerade in Führungsrollen besteht die Kunst darin, zwischen dem massiven Umsetzungsdruck „von oben“ und den Interessen der Mitarbeiter zu balancieren. Dies erfordert von den Führungskräften sowohl fachliche als auch überfachliche Qualifikationen. Nur ein geringer Teil dieser Schlüsselmerkmale ist über Weiterbildungsmaßnahmen erlernbar. Viele der erfolgskritischen Merkmale von Führungskräften hängen von psychologisch-curricularen Entwicklungen ab und bedingen Eigenschaften wie z. B. Umset- 72 07 // 2019

BERUF & KARRIERE zungsstärke und Kommunikationsfähigkeit. Höhere Anforderungen an die Sozialkompetenz von Führungskräften und Fortschritte in der Forschung sorgen zunehmend für eine stärkere individualistische Betrachtung im Rahmen der Entwicklung von Führungskräften. Nicht zuletzt durch die immer stärkere globale Vernetzung und durch die digitalen Möglichkeiten werden die Prozesse für Führungskräfte abstrakter und die Resultate weniger lebendig, weil der direkte Kontakt geringer und die Kommunikationswege vielschichtiger werden. Damit Organisationen erfolgreich sind, benötigen Führungskräfte ein Arbeitsumfeld, das ihnen Höchstleistung ermöglicht und in dem sie sich im Einklang mit den Marktanforderungen entwickeln können. Gleichzeitig ist es ihre Aufgabe, die Mitarbeiter ihres Verantwortungsbereichs so zu führen, dass diese gesund und motiviert bleiben. Besonders im Hinblick auf die zunehmende Arbeitsverdichtung werden Themen wie „gesunde“ Führung zu gesellschaftlich relevanten Themen. Doch diese Ideale werden nicht durch Ansagen gelebt. Sie müssen mit der richtigen Anreizstruktur untermauert werden, um innerhalb der Organisation im ersten Schritt Glaubwürdigkeit zu erreichen. Managemententwicklung als wesentlicher Erfolgsfaktor Hauptaufgabe der Managemententwicklung ist es, dafür Sorge zu tragen, dass Führungskräfte den Spagat zwischen der organisatorischen Außen- und Innenwelt verstehen und adäquat schließen. Während die technologischen Entwicklungen es mit sich bringen, dass Wissen und Technologien im Laufe der Zeit veralten, Trends zyklisch auftauchen und aussterben, ist es vor allem das Personal, das den Charakter einer Organisation in diesem Umfeld definiert. Dabei ist die Qualifikation der Mitarbeiter der wesentliche Erfolgsfaktor. Dominierte in der Vergangenheit die Auffassung, dass die fachlich stärksten Mitarbeiter zur Führungskraft aufsteigen würden, tendieren Organisationen heutzutage dazu, eher Vorbilder für ihre Mitarbeiter auszuwählen. Diese sollen durch ihre gezielte Wirkung ein besonders produktives, harmonisches Zusammenarbeiten erzeugen, das aus Organisationseinheiten Gemeinschaften schafft, um mit gebündelten Kräften am Markt erfolgreich zu bestehen. Erfahrene Führungskräfte haben zwar meist ein tiefes Verständnis für die Organisation, deren Strukturen und Abläufe, können sich aber mitunter schwertun, Markveränderungen zu antizipieren und einzugestehen, wenn sie unter einer Wissenslücke zwischen Markterfordernissen und eigener Expertise leiden. Vor allem mit jüngeren Generationen kann es dabei zum Konflikt kommen, wenn diese das aktuelle Marktgeschehen besser verstehen und die etablierten Strukturen und Abläufe teilweise als nicht effektiv betrachten. Dieser Effekt hat in Bereichen mit hoher immaterieller Basis – wie dem Finanzsektor – mehr Gewicht als in klassisch produzierenden Bereichen. Auch kulturell bahnt sich ein neues Führungsverständnis an. Für Millennials, die zukünftigen Entscheidungsträger einer Organisation, stehen Sinnsuche und Arbeitsklima eher im Mittelpunkt als Prestige und Status. Führungskräfte dieser Generation möchten, dass die Arbeit, die sie erbringen, von Bedeutung ist, und der erzeugte Mehrwert soll für sie „sichtbar“ sein. Zudem spielt die Organisationskultur eine entscheidende Rolle. Geschätzt ist ein respektvoller und wertschätzender Umgang miteinander, weniger strikt hierarchisch als in den Vorgängergenerationen. Jüngere Mitarbeiter wollen neue Impulse setzen und suchen sich solche Organisationen, in denen sie diese Erfahrungen sammeln können. Dabei legen Millennials viel Wert auf berufliche Weiterbildung. Cost of not doing Was passiert, wenn in einer Organisation keine Managemententwicklung stattfindet („Cost of not doing“)? Als Beispiele aus der Praxis sind hier u. a. Xerox und Motorola zu nennen. Sie haben zwar viele grundlegende Patente hervorgebracht, waren allerdings nicht dazu in der Lage, das eigene Know-how gemäß ihrer Strategie zu bündeln und am Markt zu realisieren (Harvard Business School Case Studies). Vor allem die technologischen Sprünge verlangen ein effektives Internalisieren des dynamischen Markt-Know-hows, was durch die Managemententwicklung gelindert werden kann. Die letzten Bereiche von Motorola gehören mittlerweile Google, Xerox fokussiert sich nach einem intensiven Restrukturierungsprogramm nun auf digitale Dokumente, erreicht aber nicht den alten Erfolg. Als Extrembeispiel für „Cost of not doing“ können somit die Restrukturierung und Liquidation einer Organisation genannt werden. 07 // 2019 73

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