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die bank 06 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE ENTSCHEIDUNGSKULTUR Zukunftsfähig werden Zügige und zugleich gute Entscheidungen sind für Banken wie für jedes Unternehmen (über-)lebensnotwendig und eine Voraussetzung für den Erfolg. Unsere Autorin untersucht, wie Unternehmen in turbulenten Zeiten ihre Entscheidungsgüte erhöhen und zugleich die Entscheidungsgeschwindigkeit steigern können. 76 06 // 2019

BERUF & KARRIERE In Zeiten von Standardprozessen waren Entscheidungsträger weit oben im Unternehmen allgemein üblich. Ist das Umfeld hingegen komplex, werden sie zum Flaschenhals einer Organisation. Vormarsch, Zukunftsorientierung, individualisierte Dienstleistungen und hohes Tempo sind nur dort machbar, wo zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht. So braucht eine neue Ära auch eine neue Entscheidungskultur. Im Führungsverständnis von heute geht es nicht länger darum, Entscheidungen vorzugeben, sondern darum, gemeinsam getragene Entscheidungen herzustellen und operative Entscheidungen in die Teams zu verlagern. Beim Musik-Streamingdienst Spotify sieht man das so: Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. In 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er näher dran ist und von einer Sache mehr Ahnung hat. In zehn Prozent der Fälle liegt er falsch. „Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ Diese Aussage stammt von Steve Jobs. Viele Unternehmen sind von solchem Denken aber noch weit entfernt. Erst wollen sie die besten Mitarbeiter einstellen, und dann werden diese geführt, als ob sie keine eigenen Entscheidungen treffen könnten. Führungskräfte müssen zwar vieles wissen und kennen, aber nicht alles können. Entscheidungen „kraft Amtes“ weit weg vom Schuss gehen an der Lebenswirklichkeit sehr oft vorbei. Und genauso kommt das beim Kunden auch an: reglementiert, zäh, uninspiriert, nach Schema 08/15. Abgesehen von den Fällen, wo gesetzliche Vorschriften dies notwendig machen: Wieso braucht es selbst bei kleinsten Anlässen die Unterschrift von ein oder zwei Chefs? Die fachlichen Kompetenzen liegen heute vor allem bei den Spezialisten im Team. Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip. Weshalb herkömmliche Entscheidungsprozedere nicht mehr funktionieren In klassischen Organisationen werden größere Entscheidungen üblicherweise in die nächsthöhere Hierarchiestufe verlagert, also dorthin, wo man weniger von einer konkreten Sache versteht. Und genau das steht einem Erfolg dann im Weg. Denn: Z In einer volatilen Wirtschaftswelt, in der sich ständig alles bewegt, sind viel mehr Entscheidungen zu treffen als früher. So kommt eine derartige Flut von Entscheidungsvorgängen auf die Manager zu, die sie selbst bei größtem Arbeitseinsatz nicht bewältigen können. Ergo: Alles dauert zu lange. Z In einem komplexen Umfeld, in dem die Parameter ständig wechseln, sind Entscheidungen zu treffen, deren Tragweite man nicht mehr abschätzen kann. Zudem dauert die adäquate Informationsbeschaffung immer länger. Ergo: Es werden falsche oder zu späte Entscheidungen getroffen. Z Dort, wo Entscheidungsstärke für eine Führungskraft maßgeblich ist, dürfen Entscheidungen nicht ständig zurückgenommen oder überarbeitet werden – selbst wenn es erforderlich wäre – , denn das würde als Schwäche ausgelegt. Ergo: Nicht mehr passende Entscheidungen werden zu lange aufrechterhalten. Z Z Z Z Z Schlechte oder falsche Entscheidungen werden von den kundennahen Mitarbeitern als erstes bemerkt. Da es aber hierarchische Abhängigkeiten und Interessenskonflikte gibt, gelangen solche Hinweise nicht nach oben. Ergo: Falsches bleibt lange bestehen. Neue Ideen, die der Markt dringend bräuchte (und die die Mitarbeiter ständig haben), werden nicht nach oben getragen. Oder der Chef blockt sie ab, wobei er seine wahren Motive verschleiert. Ergo: Innovationen finden nicht statt. Neue Ideen werden gefiltert: Die Budgetsituation lässt sie nicht zu, sie sind „zu groß“, sie „passen nicht“, sie könnten das Wohlwohlen der Führungscrew kosten, sie sind politisch nicht durchsetzbar, sie scheitern an Abteilungsgrenzen. Ergo: Es kommen die falschen Innovationen in den Markt. In einer klassischen Abteilungsorganisation hat eine Führungskraft kaum Interesse daran, mehr als ihren eigenen Bereich zu optimieren. Denn sie hat bonifizierte Abteilungsziele, die eine Unterstützung anderer Bereiche unvorteilhaft machen. Ergo: Man verfolgt Ego-Ziele statt denen, die gut für die gesamte Organisation wären. Entscheidungsstau führt zu immer mehr operativem Gehetze. So bleiben, wenn man im Tagesgeschäft gefangen ist, strategische Aufgaben schnell auf der Strecke. Zudem brauchen Entscheidungen derart lange, dass sie bereits überholt sind, wenn sie endlich getroffen werden. Ergo: Die Firmenzukunft steht auf dem Spiel. Es spricht also viel gegen Entscheidungen von oben in operativen Belangen. Und es gibt einen Ausweg aus diesem Dilemma: interdiszi- 06 // 2019 77

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