Aufrufe
vor 4 Monaten

diebank 06 // 2020

  • Text
  • Prozesse
  • Markt
  • Kreditinstitute
  • Deutsche
  • Schmidt
  • Unternehmen
  • Nachhaltigkeit
  • Deutschen
  • Negativzinsen
  • Banken
die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT on klar sein,

MANAGEMENT on klar sein, wer letztlich für was verantwortlich ist. In der bankbetrieblichen Praxis zeigt sich, dass hier auf fast allen Ebenen Handlungsbedarf besteht. Ein weiterer Aspekt zur Optimierung der organisatorischen Struktur ist die Frage des bestehenden Ressourcenpotenzials in einer Geschäftseinheit. Hier geht es zunächst darum, auf Basis objektiver Kriterien die notwendigen Stellenprofile zu analysieren. Anschließend müssen die Kriterien im Rahmen eines individualisierten Analyseprozesses gemeinsam mit den Mitarbeitenden evaluiert werden. Zielsetzung hierbei ist, eine optimale Ressourcenallokation unter Berücksichtigung einer mehrdimensionalen Einsatzmatrix zu erreichen. Erfahrungen zeigen, dass bei sorgfältiger Durchführung solcher Analysen die Leistungsfähigkeit der analysierten Einheiten spürbar gesteigert werden kann. Performance Viele Banken verfügen heutzutage über umfassende Steuerungsinstrumente, die eine Vielzahl von Informationen für das tägliche Management der Bankgeschäfte liefern. Im Rahmen der Performance-Dimension des Lean Banking geht es um zwei wesentliche Optimierungsansätze: Erstens muss sichergestellt werden, dass für jede Einheit solche Indikatoren als Beurteilungsmaßstab gesetzt werden, die tatsächlich beeinflussbar sind. Auch hier zeigt sich in der bankbetrieblichen Praxis, dass zwar oftmals eine Fülle von relevanten KPIs (Key Performance Indicators) existieren, diese aber nur zum Teil beeinflusst werden können oder aber nicht unbedingt aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens ableitbar sind. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Transformation hin zum Lean Banking ist die Incentivierung: Es kommt entscheidend darauf an, dass Mitarbeiter und Führungskräfte im Rahmen von Einjahres- und Mehrjahreszielen auf eindeutig messbare KPIs verpflichtet werden, die auf eine kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, Abläufen und Strukturen ausgerichtet sind. In der Praxis bewährt haben sich sogenannte Performance-Dialoge. Führungskräfte werden gezielt geschult, einen aktiven Performance-Dialog mit den Mitarbeitern zu führen. Auf Team-Ebene hat sich in anderen Branchen auch der sogenannte Team Huddle mit einem Whiteboard bewährt. Dabei handelt es sich um eine tägliche 15-minütige Zusammenkunft des Teams, um die wichtigsten Themen des Tages zu diskutieren; die Visualisierung kann dann mittels des Whiteboards erfolgen. Diese Teammeetings können im Übrigen auch virtuell über verschiedene Lokationen geführt werden. In der Praxis zeigt sich, dass mit Unterstützung entsprechender Software-Tools die Kollaboration zwischen Teams in unterschiedlichen Lokationen deutlich gesteigert werden kann. Wichtig ist, dass dieser Performance-Dialog bis an die Spitze der Organisation fortgesetzt wird. ÿ 2 Ein zusätzlicher Aspekt der Performance- Dimension ist die Steuerung der abteilungsspezifischen Kapazitäten. In einem ersten Schritt sollte analysiert werden, welche Art von Tätigkeiten durchzuführen sind. Die unterschiedlichen Kategorien sind z. B. standardisierte Prozessabläufe, zum Teil individualisierte Abläufe und Sonderprozesse auf Basis von Kundenbedürfnissen etc. Auch hier können Banken von anderen Industrien lernen. Durch die Einführung gut etablierter Techniken zur optimalen Steuerung von Kapazitäten lässt sich auch im Bankbetrieb die Ressourcenallokation nachhaltig verbessern. Kultur Im Rahmen der Umsetzung von Lean-Management-Strukturen in Banken ist die kul- 48 06 // 2020

MANAGEMENT 2 | Regelmäßige Team-Meetings zu den wichtigsten aktuellen Themen Täglich Wöchentlich Alle 2 Wochen Monatlich Jedes Quartal Geschäftsbereichsleiter/in Abteilungsleiter/in Teamleiter/in Team Mitglied Team „Huddle” Umsetzungs- Dialog Performance- Dialog Management- Committee Townhall (Abteilungsmeeting) Quelle: Volker Doberanzke. turelle Dimension mit Abstand die wichtigste Dimension. Es wurde eingangs darauf hingewiesen, dass die Etablierung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zwingend vom Top-Management initiiert werden muss. Auch hier lohnt der Blick auf andere Branchen: In vielen Industrien ist es üblich, dass Qualitätsmanager einen festen Platz im Vorstand einnehmen. Im Kontext der kulturellen Dimension sind zwei Aspekte von Bedeutung. So gilt es, auf Unternehmensebene eine klar nachvollziehbare Lean-Strategie zu entwickeln. Diese sollte aufzeigen, was konkret mit der Umsetzung einer solchen Strategie aus Sicht der Geschäftsleitung erreicht werden soll. Die ausschließliche Fokussierung auf rein quantitative Ziele, wie z. B. Kostenziele, sollte dabei nicht im Vordergrund stehen. Vielmehr geht es darum, die Bedürfnisse des Kunden als zentrales Leitmotiv herauszustellen. Sämtliche Prozesse, Strukturen und Abläufe sollten darauf ausgerichtet sein, Kundenbedürfnisse bestmöglich zu erfüllen. Der zweite Aspekt ist die individuelle Perspektive aus Sicht einzelner Geschäftsbereiche und Abteilungen sowie aus Sicht der Mitarbeiter. Auf Abteilungsebene gilt es zunächst, eine überzeugende Change Story zu entwickeln. Diese zeigt z. B. auf, welche längerfristigen, abteilungsspezifischen Ziele erreicht werden sollen. Auf Basis dieser Change Story lassen sich dann transparente und nachvollziehbare KPIs entwickeln. Auf Mitarbeiterebene gilt es sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter ausreichend in der Anwendung des umfangreichen Lean-Instrumentariums geschult werden. Prozesse Ausgangspunkt einer umfassenden Prozessoptimierung ist zunächst die Schaffung von Transparenz bezüglich sämtlicher Kernprozesse. Allein schon durch die Visualisierung von Prozessketten lassen sich zügig die problematischen Medienbrüche identifizieren. Wichtig ist, dass solche Analysen grundsätzlich End-to-End durchgeführt werden, d.h. der Prozess sollte mit der Kundeninteraktion beginnen und dann vollständig bis zur Abwicklung des Produkts analysiert werden. Die vielfach zu beobachtende (selektive) Optimierung von Backoffice-Funktionen lässt außer Acht, dass die Komplexität von Prozessabläufen bei Banken zum ganz großen Teil in der Interaktion mit dem Kunden beginnt. Diese setzt sich dann durch die gesamte bankbetriebliche Organisation fort. Entscheidend für die Optimierung von Prozessabläufen sind zudem einige wichtige organisatorische Voraussetzungen. Hierzu zählt zunächst die Entwicklung einer Prozesslandschaft und die anschließende Bestimmung solcher Prozesse, die für die Bank in Abhängigkeit von ihrem Geschäftsmodell als Kernprozesse definiert werden können. Ein weiterer Punkt, der mittlerweile in anderen Industrien als Standard gilt, bei Banken aber immer noch selten anzutreffen ist, ist die sogenannte prozessuale Ownership. Erst wenn sichergestellt ist, dass es einen über alle Unternehmensgrenzen hinweg definierten Process Owner gibt, macht eine umfassende Prozessoptimierung langfristig überhaupt Sinn. Basierend auf bereits erfolgreich durchgeführten Prozessoptimierungsprogrammen lässt sich festhalten, dass mit der konsequenten Optimierung von Prozessen und Abläufen in erheblichem Umfang sowohl die Kostenstruktur als auch die Leistungsfähigkeit von Einheiten verbessert werden können. FAZIT Lean Management als strategisches Optimierungskonzept lässt sich auch bei Banken umsetzen. Entscheidend ist, dass eine solche Transformation von der Geschäftsleitung initiiert und mitgetragen wird. Einige Banken sind bei diesen Transformationsvorhaben schon fortgeschritten, wobei die Erfolge enorm sind: verschlankte Strukturen, Prozesssicherheit, reduzierte Komplexität in den Abläufen, sinkender Ressourceneinsatz bei gleichzeitig steigender Kundenzufriedenheit. Erfolgversprechend sind vor allem solche Ansätze, die nicht nur auf einige wenige Aspekte der Optimierung abzielen, sondern im Rahmen eines holistischen, transformativen Ansatzes alle Dimensionen des Bankbetriebs abdecken. Autor Dr. Volker Doberanzke war bei der Schweizer Großbank UBS für die Entwicklung und Umsetzung der Operational-Excellence-Strategie zuständig. Er berät zudem Unternehmen bei komplexen Transformationsprozessen. 06 // 2020 49

die bank

diebank 01 // 2020
die bank 02 // 2020
die bank 03 // 2020
diebank 04 // 2020
diebank 05 // 2020
diebank 06 // 2020
KINOTE 01.2020
diebank 07 // 2020
die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
diebank 08 // 2019
diebank 09 // 2019
diebank 10 // 2019
KINOTE 02.2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2020