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diebank 06 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 1 | Fünf

MANAGEMENT 1 | Fünf strategische Handlungsfelder Organisation Performance Kunde Kultur Prozesse Quelle: Volker Doberanzke. Kunden Im Zentrum jeder Lean-Banking-Transformation steht das Kundenbedürfnis. Hier gilt es zunächst sicherzustellen, dass eine einheitlich akzeptierte Definition des kundenspezifischen Leistungsbegriffs gegeben ist. Sobald diese vorliegt, folgt ein klar definierter Optimierungsprozess mit einem mehrstufigen Aufbau: Im ersten Schritt muss detailliert analysiert werden, wie der unmittelbar am Kunden stattfindende Prozess ausgestaltet ist. Wichtig ist, dass innerhalb desselben Kundenportfolios alle Prozesse zu sämtlichen Bankprodukten (Aktiv- und Passivgeschäfte, Dienstleistungen) umfassend analysiert werden. Bei den Methoden zur Einsammlung von Kunden-Feedback als zweitem Schritt, haben sich verschiedene Ansätze bewährt. Die Basisdaten zum Kundenverhalten können über die bei den meisten Banken vorhandenen Feedback-Datenbanken erhoben werden. Weiterhin lassen sich mittels standardisierter Umfragen wichtige Erkenntnisse erzielen zu grundlegenden Fragestellungen, wie z. B. allgemeine Service-Qualität oder auch Feedback zu Beratungsaktionen. Sind alle Kundendaten erhoben, lassen sich in einem dritten Schritt die kritischen Produktmerkmale aus Sicht des Kunden ableiten. Diese weichen oftmals von der Sichtweise der Kundenberater ab. Daher ist es wichtig, die Berater in diese Übung einzubeziehen: Der Erkenntnisfortschritt für die Kundenberater ist hier Teil der potenziellen Verbesserung. Schließlich werden die Performance-Lücken transparent. In einem letzten Schritt ist es notten, mehrfache Bearbeitungen von Produkten, schlecht geplante Abläufe sowie hohe Kapitalund Materialbindung. Lean Management wird inzwischen weltweit in vielen Branchen erfolgreich praktiziert und bezieht auch administrative Geschäftsprozesse ein. Viele der grundsätzlichen Überlegungen, die die Entwicklung und die Umsetzung einer Lean-Management-Kultur gefördert haben, lassen sich auch auf andere Industrien übertragen. Man denke nur an die vollständig durchorganisierten Wertschöpfungsketten von großen Fast-Food-Anbietern: Sämtliche Arbeitsschritte sind hier hoch industrialisiert, standardisiert und erlauben faktisch keine Abweichung vom vordefinierten Standard. In der Finanzindustrie gab es angesichts disruptiver Krisen – wie etwa der letzten Finanzkrise – und des damit verbundenen Wegfalls elementarer Ertragspotenziale, intensive Überlegungen, sich vermehrt mit der durchgängigen Industrialisierung von Prozessabläufen zu beschäftigen. Zielsetzung ist auch hier, die Gesamtorganisation so zu verändern, dass bankinterne Produktionsprozesse schlank und damit effizient und effektiv durchgeführt werden können. Leitbild dieser Anstrengungen waren vom Grundsatz her die Überlegungen des Lean Managements: Wie können Abläufe, Prozesse, Organisationen und Einheiten so optimiert werden, dass ein möglichst optimales Bankprodukt zu deutlich niedrigeren Kosten hergestellt wird? Auf Basis umfangreicher Erfahrungen in der Transformation von Unternehmen lässt sich ableiten, dass bei konsequenter Umsetzung und Einführung von Lean-Management-Praktiken auch in Banken nachhaltige Einsparungen erzielbar sind, die Komplexität der Abläufe deutlich reduziert wird und gleichzeitig die Kundenwünsche besser erfüllt werden können. Aufgabe des Top-Managements Zieht man die Erfahrungen in anderen Industrien als Vorbild heran, wird deutlich, dass Lean Banking als Managementansatz letztlich nur funktionieren kann, wenn die Bank als Ganzes transformiert wird. Damit wird eine solche Transformation aber zugleich ein wichtiges Thema für die Geschäftsleitung. Die oft zu beobachtende Vorgehensweise zur Transformation nur einiger weniger (Abwicklungs-) Einheiten führt zu negativen Folgen für die Gesamtbank: Prozess- und Medienbrüche entlang von Wertschöpfungsketten, nicht-konsistente Vergütungssysteme oder abteilungsspezifische Kulturunterschiede. Um den Erfolg einer umfassenden Transformation hin zu einer Lean-Banking-Organisation voll zu realisieren, sollten möglichst alle bankbetrieblichen Dimensionen in die Transformation einbezogen werden. Hierzu zählen fünf strategische Handlungsfelder: Kunden, Organisation, Performance Management, Kultur und Prozesse. Für jede dieser Dimensionen wurden in den letzten Jahren Lean-Instrumentarien entwickelt, mittels derer sich Unternehmen erfolgreich transformieren lassen. Einige ausgewählte Ansätze sollen kurz skizziert werden. ÿ 1 46 06 // 2020

MANAGEMENT wendig, diese Lücken zu priorisieren. Es sollten nur solche Performance-Lücken optimiert werden, die aus Sicht des Kunden auch wirklich einen Mehrwert darstellen. Organisation Bei der organisatorischen Dimension werden im Rahmen eines Lean-Banking-Ansatzes zwei verschiedene Aspekte analysiert: die aufbauorganisatorische Struktur und die vorhandenen Ressourcenpotenziale. Zunächst gilt es, die organisatorische Struktur der Einheit umfassend zu verstehen. Hierzu zählen u. a. die Komplexitätstreiber von Aufgabenfeldern, Teamstrukturen, Hierarchie-Ebenen und die relevanten Kostenstrukturen. Zu Beginn der Analyse werden sicherlich die bestehenden Organisationscharts in die Betrachtung einbezogen. Doch weit mehr von Bedeutung ist die gelebte Organisationsstruktur: Gibt es eine Diskrepanz zwischen offiziellem Organisationsdesign und der in der Realität gelebten Struktur? Abweichungen können hier erste Anhaltspunkte für organisatorische Verbesserungen liefern. In der Praxis als sehr hilfreich herausgestellt hat sich die Anwendung der sogenannten RACI-Matrix (Responsible, Accountable, Consulted und Informed). Für alle Kernprozesse sollte innerhalb der Organisati- 06 // 2020 47

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