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MANAGEMENT 3 | Beispielhafte Integration von Nachhaltigkeit in die Risikomanagement-Prozesse Risikomanagement-Prozesse (Risiko-)Strategie Risk Assessment Anpassung Risikosteuerung Outsourcing IKS Planung & Business-Risk Reporting jährliches Review BIA / BCM Ebene der Kundenprozesse Beispielhafte Integration von Nachhaltigkeit » Entwicklung eines nachhaltigen Geschäftsmodells » Anpassung der Geschäfts- und Risikostrategie sowie der Governance » Proaktive Betrachtung von resultierenden Chancen » Umsetzung der regulatorischen Anforderungen » Optimierung der Prozesse auf Nachhaltigkeit » Digitalisierung mit Ziel Nachhaltigkeit » Schärfung der sozialen Komponente für die Mitarbeiter » Vermeidung von Reputationsrisiken in Zusammenhang mit Nachhaltigkeit » Beurteilung der Risiken in Relation zu den Chancen Credit Risk, Operational Risk, Reputational Risk, Business Risk, Market Risk und weitere Risikoarten: » Anpassung der Identifikation, Bewertung, Kommunikation und Steuerung der Risiken und Chancen » Anpassung der Risikotragfähigkeitsprozesse sowie Stress-, Revers-Stresstests, Sensitivitäten und Szenarien » Auswahl von Outsourcing-Partnern nach Nachhaltigkeitskriterien und Aufnahme in die SLAs » laufende Analyse der Nachhaltigkeits-Kriterien » Bewertung von Risiken und Chancen in Bezug auf Nachhaltigkeit » Auswahl regionaler Outsourcing-Partner Erweiterung des IKS um die Nachhaltigkeitspunkte der Prozesse in Abhängigkeit von der Wesentlichkeit » Integration der Nachhaltigkeitsprojekte sowie Zielgruppenmarketing » Quantifizierung der Nachhaltigkeits-Chancen und -Risiken Integration der Nachhaltigkeitsaspekte in die Reports, z. B. Credit Risk, OpRisk, RepRisk, Business-Risk, ESG-Rating & Validierung, Nachhaltigkeitsreports Integration der Nachhaltigkeit über die jährliche Anpassung: » der Prozesse » Dokumentationen und » Verantwortlichkeiten Integration der Nachhaltigkeit in die Business-Impact-Analyse und in das Business-Continuity-Management » Kreditrisiko: Integration in das Ratingverfahren bei Kreditbeantragung oder Prolongation von Kundenkrediten » Marktpreisrisiko: Integration in den Auswahlprozess für Eigenanlagen wie Pensionsfonds, Investmentfonds, Aktien, Zertifikate etc. verträgliche Produktionsprozesse, Vernetzung der Unternehmen der Region, Z Geldanlage und Investment: Depotanalyse und aktive Empfehlungen von ESG-kompatiblen Investments wie z. B. Nachhaltigkeitsfonds. Sind die Ideen und Lösungen entwickelt, werden in den nächsten Schritten Prototypen entwickelt, getestet und laufend verbessert. Einfluss der Nachhaltigkeit auf Prozesse im Risikomanagement Ziel der integrativen Umsetzung von Nachhaltigkeit ist es auch, das Risikomanagement, die damit verbundenen Prozesse sowie die gesamte Bank in Richtung einer Nachhaltigkeits- Resilienz zu entwickeln. Das aktuelle Beispiel Covid-19 bietet auch die Chance, an Krisen zu wachsen und die eigene Position im Risikomanagement zu stärken. Nachhaltigkeitsresilienz, die Fähigkeit, an Krisen zu wachsen, ist auch hier gefragt. Die BaFin sieht Nachhaltigkeitsrisiken als Teilaspekt der bekannten Risikoarten. Eine separate Risikoart „Nachhaltigkeitsrisiken“ wird abgelehnt, da Nachhaltigkeitsrisiken auf alle bekannten Risikoarten einwirken und eine Abgrenzung kaum möglich wäre. Die Risikomanagementprozesse werden um das Thema Nachhaltigkeit erweitert. Beispielhaft sind in der Tabelle ÿ 3 die wesentlichen Prozesse und einige Integrationsmöglichkeiten dargestellt. Um die integrative Umsetzung zu gewährleisten, sind auch hier die Stakeholder zu integrieren, Lösungsmöglichkeiten gemeinsam zu erarbeiten, Prototypen zu entwickeln, zu testen und die Prozesse laufend nachzubessern. Risk Assessment mit Design Thinking Häufig werden mit MaRisk-Novellen oder weiteren neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen in Finanzunternehmen neue Richtlinien, Prozesse, Arbeitsanweisungen im kleinen Kreis erarbeitet und im gesamten Unternehmen zur Umsetzung ausgerollt. Damit steigt für die anwendenden Mitarbeiter die „gefühlte“ Verwaltungsarbeit. Die automatische Reaktion des Menschen darauf ist Abwehr. Auch in die Risk Assessments ist das Thema Nachhaltigkeit zu integrieren. Wenn das 28 06 // 2020
MANAGEMENT 4 | Design Thinking: Prozess Iterativer Prozess Verstehen Beobachten Standpunkt definieren Ideen finden Prototypen entwickeln Testen Reflektion Problemraum Lösungsraum Quelle: Verfasserin in Anlehnung an Lewrick, Link und Leifer: "Das Design Thinking Toolbook", Vahlen Verlag 2019. Risk Assessment dem Unternehmen und vor allem dem Mitarbeiter echte Mehrwerte bringt und die betroffenen Mitarbeiter den Prozess mit erarbeiten, so steigt die intrinsische Motivation, das Risk Assessment umzusetzen, es im Haus positiv zu vermarkten und ständig weiterzuentwickeln. Ziel ist, dass die Integration der Nachhaltigkeit positive Emotionen beim Mitarbeiter und den Führungskräften erzeugen sollte, um in einen Flow zu kommen und möglichst hohe Mehrwerte zu generieren. Sehr gut gelingt das mit Design Thinking. Unter Mitwirkung der Mitarbeiter und weiterer Stakeholder durchläuft Design Thinking das in der Abbildung ÿ 4 dargestellte Phasenkonzept. So können mit einem klar strukturierten Prozess Lösungen zu Problemstellungen erarbeitet und das Risk Assessment um die Nachhaltigkeit erweitert werden. Die erarbeiteten Lösungen lassen sich in Form von einfachen Prototypen mit dem Nutzer testen und iterativ weiterentwickeln. Mithilfe von Design Thinking und dem richtigen Mindset ändern sich die Denkhaltung und der Ansatz zur Einführung von Neuerungen. Das betrifft zum einen die Denkhaltung, die sich auf die Seite des Kunden oder Nutzers konzentriert, auf seine Ansprüche bzw. die Integration seiner Ideen. Durch die Frage „Welche Auswirkungen ergeben sich dadurch beim Endkunden?“ werden auch bereits in sehr frühen Stadien die Kunden, resp. Nutzer, mit in den Prozess einbezogen. Andererseits führt Design Thinking auch zu einem Perspektivenwechsel aufseiten der Mitarbeiter: Sie werden sehr früh in den Prozess einbezogen und sind dadurch motivierter. In divers aufgestellten Teams gelangt man zu einer größeren Lösungsvielfalt. Außerdem wird ein größerer Wert auf die Vielfalt der persönlichen Skills der Mitarbeiter gelegt, nicht nur auf deren fachliche Expertise. Durch eine integrative Umsetzung des Themas Nachhaltigkeit werden nicht nur Mehrwerte auf Kundenseite, sondern auch Effizienzgewinne, z. B. durch die Reduzierung von Überzeugungsarbeit und das Nachhalten von Maßnahmen, erzielt. FAZIT Das Thema Nachhaltigkeit steht nicht nur aus regulatorischen Gründen im Fokus, sondern vielmehr aufgrund des zu erwartenden Drucks aller Stakeholder, besonders der Kunden der Bank. Zukünftig wird es nicht mehr ausreichen, allein durch neue Prozesse und Dokumentationen Nachhaltigkeits-Themen umzusetzen, sondern die diversen Stakeholder wie Kunden, Mitarbeiter, Outsourcing- Partner und die Öffentlichkeit werden die Banken dazu zwingen. Weiterhin rücken die Themen Authentizität und Wertschätzung mit unmittelbarem Nachhaltigkeits-Aspekt in den Vordergrund. Mit kreativen Methoden wie z. B. Design Thinking lässt sich die Mitwirkung aller Beteiligten operativ sehr gut integrativ umsetzen, sodass Nachhaltigkeit für die einzelne Bank zum Erfolgsfaktor werden kann, um Wachstumspotenziale zu generieren und so Chancen effektiv zu nutzen. Autorin Gina Heller-Herold berät als Risikomanagement-Spezialistin, Interims-Managerin und Inhaberin der beku Consult regulierte Finanzunternehmen. Zudem ist sie Dozentin sowie Autorin/Co-Autorin von Fachbüchern und -artikeln. 1 Vgl. Aufsichtsschwerpunkte 2020, Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Gina Heller-Herold ist Referentin beim diesjährigen OpRisk-Forum am 19. August 2020 in Köln. 06 // 2020 29
