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diebank 05 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE DIVERSITÄT UND INNOVATION BEI BANKEN Vielfalt fördert den Geschäftserfolg Diversität am Arbeitsplatz ist eine Frage der Gerechtigkeit – aber auch des unternehmerischen Erfolgs: Eine bunt gemischte Belegschaft ist innovationsfähiger und hat mehr Verständnis für Kunden. Den Banken in Deutschland kann Vielfalt folglich einen entscheidenden Vorteil bringen – vor allem vor dem Hintergrund schwindender Filialnetze. Um im Wettbewerb langfristig zu überzeugen, sollte der Erfolgsfaktor Diversität noch stärker in den Fokus rücken. Deutschlands Banken befinden sich in einer Ertrags- und Erfolgskrise. Umfassende Regulierungsmaßnahmen, die Herausforderungen im Zuge der Digitalisierung und das anhaltende Zinstief stellen die gesamte Branche auf eine harte Probe und ziehen eine Konsolidierung der Bankenlandschaft sowie Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogramme nach sich. Die Deutsche Bank ist derzeit der einzige noch im Deutschen Aktienindex DAX verbliebene Banktitel. Während sich der Gesamtmarkt im Jahr 2019 gut entwickelte, präsentierten jedoch vor allem Wettbewerber in den USA eine überzeugende Performance. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche Faktoren den Geschäftserfolg traditioneller Großbanken in Deutschland fördern können, damit sie auch mittel- bis langfristig in einem immer stärker werdenden Wettbewerbsumfeld bestehen können. Traditionelle Banken unter Druck Es sind vor allem die FinTechs und BigTechs die die Geschäftsmodelle traditioneller Banken angreifen. Während Apple, Amazon und Co. eigene Kreditkarten, Girokonten und Bezahldienste entwickeln, punkten Start-ups mit nutzerfreundlichen Bankdienstleistungen für online- und preisaffine, meist jüngere Kundengruppen. Doch nicht nur der Kundenschwund macht den Banken zu schaffen: Den neuen Wettbewerbern gelingt es auch, talentierte Mitarbeiter zu gewinnen, weil sie neue Arbeitsmodelle und moderne Arbeitsmethoden kombinieren. Dank agiler und digitalisierter Arbeitswelten entsteht eine Organisationskultur, die die Attraktivität als Arbeitgeber steigert – und den Weg ebnet für ein erfolgreiches Geschäft. Digitalisierung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf und virtuelles Arbeiten in internationalen Teams sind einzelne Stichworte dazu. Was die traditionelle Bankenlandschaft zusammengefasst aus diesen Beispielen lernen kann, ist die enorme Bedeutung einer größeren Diversität auf allen Ebenen. In der Arbeitswelt von Unternehmen bezieht sich der Begriff laut dem Verein Charta der Vielfalt auf die Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeit der Belegschaft aufgrund individueller Persönlichkeitsmerkmale sowie Lebensstile oder -entwürfe. Dies umfasst so- 64 05 // 2020

BERUF & KARRIERE wohl sichtbare als auch unsichtbare Merkmale, die individuelle Sichtweisen, Perspektiven, Einstellungen und damit das Handeln von Menschen bedingen. Diese Vielfalt am Arbeitsplatz bietet viele Vorteile. Diversität fördert Innovation Wer Diversität im Unternehmen dank eines professionellen Diversity Managements aktiv steuert, erhöht die Innovationskraft. Laut der Charta der Vielfalt sehen beispielsweise 68 Prozent der Unternehmen einen partizipativen Führungsstil als innovationsfördernd an. Für 62 Prozent der Unternehmen ist das Fördern einer offenen Diskussionskultur ein Schlüssel zum Erfolg. Mehr Innovation dank mehr Vielfalt lässt sich auch an den Einnahmen aus neuen Produkten und Dienstleistungen messen: So steigt die Wahrscheinlichkeit für höheren Profit bei Unternehmen mit ethnisch und kulturell diversem Vorstand um 43 Prozent. Was für Unternehmen in ihrer Breite gilt, macht sich auch in der Bankenwelt bemerkbar. Heterogene Teams, die sich in puncto Geschlecht, Alter, Herkunft, beruflichem Werdegang oder Branchenerfahrung unterscheiden, können durch die vielen verschiedenen Perspektiven und Ansätze leichter kreative und innovative Ideen hervorbringen. Zudem verschaffen sie dem Unternehmen Zugang zu einem größeren Netzwerk an Menschen – und damit zu neuen Ideen und Möglichkeiten. Die Diversität der Mitarbeiter bringt auch eine größere Vielfalt an Fähigkeiten mit sich. Dabei gilt es, unterschiedliche Ansichten und Charaktere zuzulassen und zu fördern, sowie verstärkt visionäre Querdenker ins Unternehmen zu holen. All das wirkt sich in der Gesamtheit positiv auf die Innovationskraft einer Organisation aus. Von Attraktivität als Arbeitgeber profitieren Weitere Vorteile der Vielfalt innerhalb einer Bank bestehen darin, dass das Teamgefühl gestärkt und die Mitarbeiterbindung verbessert wird. Dies stärkt das positive Image des Unternehmens, und mit steigender Attraktivität als Arbeitgeber können Personalabteilungen umso einfacher die kreativsten Köpfe anwerben. Darüber hinaus gelten breit gefächerte Sprach- und Kulturkenntnisse der Belegschaft als Türöffner für neue Märkte: Mit dem passenden sprachlichen und kulturellen Hintergrund lassen sich erfolgreich neue Kundengruppen ansprechen. Mehr Diversität für mehr Innovationskraft ist bei traditionellen Banken folglich dringend gefragt. Doch wie sollen sie die Zukunft organisieren, um Arbeit und Leben bestmöglich miteinander zu vereinbaren? Und wo können die Institute ansetzen, um den vielfältigen Bedürfnissen einer diversen Belegschaft zu begegnen? Das sind die drängenden Fragen der Zeit. Um Antworten zu finden, stoßen die Banken bislang zahlreiche Modernisierungsprojekte und Restrukturierungsprogramme an. Geschäftserfolg steigern Trotz dieser Projekte und Programme befinden sich die Entscheider häufig noch im Mindset der traditionellen Bankenkultur, wie dieses Ergebnis zeigt: Während bei Geldinstituten meistens mehr als die Hälfte der Belegschaft weiblich ist, wird dem DIW Berlin zufolge der Anteil von Frauen bis zur Chefetage immer geringer. Nur 8,7 Prozent der Vorstände und Geschäftsführer großer deutscher Banken und Sparkassen sind Frauen. Doch zugunsten der unternehmerischen Stärke sollte der Frauenanteil in Führungspositionen höher liegen. Denn wenn im Topmanagement auch Frauen vertreten sind, ist laut der Charta der Vielfalt die Wahrscheinlichkeit für Unternehmen, überdurchschnittlich erfolgreich zu sein, um 21 Prozent höher. In deutschen Unternehmen verdoppelt sich die Wahrscheinlichkeit eines überdurchschnittlichen Geschäftserfolgs sogar, wenn ein hoher Anteil weiblicher Führungskräfte besteht. Um ihre Zukunftsperspektiven zu stärken, benötigen deutsche Banken mehr Diversität auch in den Führungsetagen. Eine evolutionäre Entwicklung allein reicht jedoch nicht aus, um diesem Ziel näherzukommen. Dagegen spricht zunächst der Faktor Zeit: Sie ist schlicht und ergreifend zu kurz, um den Anteil an Frauen in Führungspositionen zügig zu steigern. Ein weiteres Argument, das den Handlungsbedarf nicht nur für Banken, sondern für Organisationen allgemein verdeutlicht, stammt aus der Systemtheorie: Demnach neigen Entscheider dazu, bei Nachbesetzungen die Kandidaten zu bevorzugen, die ihnen ähnlich sind. So entstehen recht uniforme Gruppen, deren Mitglieder an den gleichen Universitäten die gleichen Fächer studieren und die gleichen Interessen und Hobbies teilen – und oft auch das gleiche Geschlecht aufweisen. Hinzu kommt, dass fehlende Vorbilder auf potenzielle andere Bewerber von vornherein abschreckend wirken. Ambitionen, selbst die Karriereleiter zu erklimmen, werden so von vornherein unterbunden. Weiblicher Talent-Pool gefragt Die fehlende Repräsentanz von Frauen in Führungsfunktionen liegt auch darin begründet, dass sich Frauen zu wenig vernetzen, um gemeinsam im Unternehmen voranzukommen. Frauennetzwerke bieten vor diesem Hintergrund folglich oft keine konkrete Karriereunterstützung. Und neben dem benötigten Rü- 05 // 2020 65

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