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diebank 04 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MARKT STRATEGISCHE

MARKT STRATEGISCHE OPTIONEN JENSEITS DER KONSOLIDIERUNG Sollten deutsche Großbanken größer denken? Fusionen und Übernahmen haben in der Szene der deutschen Großbanken keinen guten Ruf. Die vor mehr als zehn Jahren um das Der Blick in die Geschäftsberichte der traditionsreichen deutschen Häu- Vermögen der ehemaligen Dresdner Bank gewachsene Commerzbank steht heute nicht besser da als zuvor. Der Deutser zeigt ein düsteres Bild. Seit der Finanzmarktkrise entwickelten sich deren Cost Income Ratios weit schlechter als schen Bank geht es mit der Postbank ähnlich. Dagegen waren Transaktionen europäischer Peers erfolgreich. Die die der Peers aus dem europäischen Ausland. Auch diese erreichten nicht mehr die guten Werte früherer Jahre. Leuchttürme der Effi- Idee einer Fusion der beiden größten Banken im Land zienz waren trotz aller Krisen in ihren Heimatländern die Bankgruppen Santander und Intesa San- war daher nicht abwegig, dennoch hatten die Unternehmenslenker gute Gründe für den Abbruch der paolo. Die Cost Income Ratio der deutschen Großbanken war 2007 noch grob in der Nähe des Branchen- Verhandlungen. Welche strategischen Handlungsspielräume bleiben deutschen Großbanken? durchschnitts von 60 Prozent (Deutsche Bank: 69,6 Prozent, Commerzbank 64,2 Prozent). Seit der Finanzmarktkrise wurde der Abstand größer. 2018 wies der Geschäftsbericht der Deutschen Bank einen Wert von 92,7 Prozent aus. Auch die Commerzbank ist mit einem Wert von 80,3 Prozent weit von der guten Zeit entfernt. Leider handelt es sich nicht um ein Ausnahmejahr. Die Abbildung ÿ 1 zeigt die Durchschnittswerte für die Top-Banken in den europäischen Flächenländern über den kompletten Zeitraum von 2007 bis 2018. Bei einer Fusion der beiden deutschen Häuser würde derzeit die Cost Income Ratio nicht annähernd wettbewerbsfähig sein, da die ohnehin schlechten Werte noch durch Restrukturierungskosten belastet würden. Die Zurückhaltung der Vorstände ist gut nachvollziehbar. Konsolidierungsstrategien ausländischer Peers keine Blaupause Zur Ehrenrettung der Vorstände deutscher Banken muss die Geschichte ihrer Häuser in die Lagebeurteilung einbezogen werden. Das Retail Banking war stets die Domäne der Regionalbanken. Bis in die späten 1980er-Jahre gelang es den Großbanken dennoch, das Filialgeschäft erfolgreich auszubauen. Dabei half das starke Wachstum der deutschen Wirtschaft in den Nachkriegsjahrzehnten. Internationalisierungsstrategien waren aber aufgrund stark belasteter Auslandsbeziehun- 8 04 // 2020

MARKT gen infolge der nationalsozialistischen Ära lange keine Wachstumsoption. Dann änderte sich die Marktsituation. Der Wettbewerb wurde intensiver und das Retail Banking war für Großbanken nur noch schwach profitabel. Die aussichtsreichen Ertragsquellen lagen nun im Corporate und Investment Banking. Alfred Herrhausen, Hilmar Kopper und Josef Ackermann handelten – auch wenn dies in der Retrospektive zunächst anders aussieht – unternehmerisch weitsichtig, als sie die Deutsche Bank strategisch neu ausrichteten. Im Zuge der Finanzmarktkrise kam es zu einem Paradigmenwechsel. Regulierungsverschärfungen bei gleichzeitig hohen Belastungen aus den Verwerfungen der Märkte begrenzen seitdem Wachstum und Risikoappetit. Der Ertragsdruck im Privatkundengeschäft hält aber bis heute an, sodass seitdem keine auskömmliche Ertragsquelle für deutsche Großbanken mehr vorhanden ist. Europäische Peers mit einer guten Eigenkapitalausstattung und einem Börsenwert im hohen zweistelligen Milliarden-Euro-Bereich sind in einer komfortableren Lage. Sie können Übernahmen weiterhin ausloten, um die Konkurrenzsituation in ihrem Heimatmarkt zu entschärfen. In einer noch besseren Lage sind Großbanken wie HSBC und Santander, die historische Wurzeln in großen und wirtschaftlich aufstrebenden Sprachräumen ihrer Heimatmärkte haben. Auch die beiden Giganten haben in einigen Märkten mit Ertragsproblemen zu kämpfen. Aber es gibt noch ordentliche Cash Cows, die den finanziellen Handlungsspielraum bieten, um eine Eskalation der Situation zu vermeiden. Wie alle anderen europäischen Großbanken konzentrierten sich die deutschen Institute regulatorisch bedingt zunächst auf die Stärkung der Eigenkapitalbasis. Allerdings sanken aufgrund bescheidener Geschäftserwartungen die Börsenwerte stärker als die ihrer ausländischen Peers. Hiermit verengte sich der Aktionsradius des Managements auf Schrumpfungsstrategien, einen Rückzug aus Auslandsmärkten bis hin zum Verkauf größerer Unternehmensteile. Die reduzierten Freiheitsgrade des Managements werden in den Briefen der Vorstandsvorsitzenden an die Aktionäre deutlich. Auch bei einem sehr optimistischen Szenario, d. h. einer Trendumkehr zu auskömmlichen Cost Income Ratios der beiden deutschen Häuser in wenigen Jahren, wäre fraglich, ob eine Fusion die erhofften Wirkungen bringen würde. Die deutschen Institute sind in einer anderen Lage als einige Peer-Banken in ihren Heimatländern. Ihre Verhandlungsmacht gegenüber Kunden würde sich auch nach erfolgter Fusion nicht spürbar verbessern. Seit einiger Zeit befinden sich beide Institute im Privatkundengeschäft in einer strategischen Zwickmühle. Die Regionalbanken und die Länderniederlassungen der europäischen Peers bieten ein ähnliches Leis- 04 // 2020 9

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