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diebank 04 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

DIGITALISIERUNG Z

DIGITALISIERUNG Z Geschützter Internetzugang für Kunden und Nicht-Kunden: Das Bewegen im Internet ist gefährlich und hinterlässt Datenspuren, die andere sammeln und nutzen. Milliardenumsätze für IT-Security zeigen, dass ein entsprechender Schutz den Kunden viel Geld wert ist. Die Lösung aus der Bankenwelt könnte es sein, gegen eine Jahresgebühr einen sicheren Internetzugang für die Kunden (über ein eigenes Portal) anzubieten, der auch Firmenhaltig und scheitert deshalb sehr früh. Agilität ist also nichts anderes als ein Weg, durch „Ausprobieren“ mit einem schnellen Produkt am Markt direkt über den Kunden und seine Bedürfnisse zu lernen und das Produkt dabei schnellstmöglich zu optimieren. Lokale Unterschiede antizipieren Aufgrund der Unklarheit des angestrebten Produkts macht ein Business Case keinen Sinn. Stattdessen wird das maximale Budget für die „Nutzenentdeckungen“ in einer entsprechenden Richtung festgelegt. Business Cases für Start-ups oder neue Produkte erweisen sich tatsächlich regelmäßig als Kontrollillusion. Deswegen vergeuden GAFATA damit keine Zeit. Was aber in einem Land funktioniert, kann gewöhnlich auch in einem anderen Land angewendet werden. Deshalb gilt es, Erfolge in Nischen bzw. anderen Ländern in einem größeren Maßstab zu skalieren und so maximalen Nutzen aus dem Gelernten zu ziehen. So lassen sich Skaleneffekte auf der Kostenseite realisieren. Die großen Technologie- Konzerne sind sich dabei zudem der jeweiligen kulturellen Unterschiede bewusst, und sie entwickeln ihre Produkte oft gleich mehrsprachenfähig, um die spätere Skalierung kostenschonend zu unterstützen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist es, starke Partner in strategische Netzwerke einbinden. Netzwerke ermöglichen schnelle Entwicklung und Lieferung, sie erhalten die eigene technische Flexibilität und Neutralität und helfen bei der schnellen Einbindung von Marktinnovationen. Zudem gilt es, eigene Stärken und Kernkompetenzen auszubauen und darauf die weitere Entwicklung zu stützen, dazu gehören z. B. auch Kundenzentrierung, „Null“- Grenzkosten, die Steuerung von strategischen Netzwerken und Entwicklungen aus dem Bereich „Innovation as a Service“. Anwendungsvorschläge für die Bankenwelt Banken haben ihr Kerngeschäft, sie haben Kunden, sie haben Stärken (vor allem besitzen sie das Vertrauen der Kunden) und Kernkompetenzen (z. B. in den Feldern Markt, Risikomanagement oder Technologie). All dies können sie für neuen Kundennutzen einsetzen. Daraus ergeben sich konkrete Vorschläge, die kostenschonend und schnell umgesetzt werden können. 70 04 // 2020

DIGITALISIERUNG kunden sowie Nicht-Kunden zur Verfügung steht. So würden die Banken die wertvolle direkte Schnittstelle des Endkunden zum Internet besetzen, mit weiteren Geschäftsmöglichkeiten. Sie nutzen dabei das vorhandene Vertrauen in die Integrität von Banken. Zudem muss IT-Security aus regulatorischen Gründen sowieso vorgehalten werden und ist somit für Banken ein ohnehin bereits vorhandener Kostenblock – der sich so als eigenes Geschäft skalieren und rentabel machen ließe. Z „Handy-Helpdesk“ und App-Beratung in den Filialen: Ein Problem für viele Kunden: Viele Apps kommen auf den Markt und verschwinden wieder, weil sie nicht schnell genug an Marktbreite gewinnen können. Große Teile der Bevölkerung kommen über die Nutzung von Standard-Programmen wie WhatsApp nicht hinaus, und auch viele Senioren trauen sich nicht an das Thema Smartphone heran. Aktuell gibt es einfach keine persönlichen App-Beratungen mit einem „Handy-Helpdesk“ direkt vor Ort. Die Lösung aus der Bankenwelt: Filialen könnten als „lokale, digitale Beratungscenter“ eine zusätzliche Nutzung mit kostenloser Beratung zur „App der Woche“ etc. ermöglichen, bezahlt durch die App-Betreiber, mit Smartphone-Seminaren oder sogar mit dem Verkauf von Handy-Tarifen. Auch hier würden die Banken die wertvolle Schnittstelle zu den Endkunden besetzen, noch bevor das Gerät überhaupt genutzt wird. Es ist eine Möglichkeit, die Filialkosten auf weitere Einkommensströme zu verteilen. Z Geschützte Cloud für Mittelständler: Sorgen um den Datenschutz (z. B. für Kundenund Mitarbeiterdaten oder Gesundheitsdaten) und darüberhinausgehenden Informationsschutz (etwa für Geschäftsgeheimnisse) lassen viele Unternehmen auf Cloud-Dienste verzichten oder auf teure Euro-Clouds zugreifen. Die Lösung aus der Bankenwelt: Die Nutzung der eigenen IT-Betriebskompetenz im eigenen Rechtsumfeld und regulatorisch geschützten Rahmen zur Erweiterung der eigenen Rechenzentren um Cloud-Angebote an gewerbliche und Firmenkunden sowie auch an Nicht-Kunden. Dies ist eine zentrale Geldmaschine für GAFATA mit zweistelligen Wachstumsraten, an der sich die Bankenwelt beteiligen könnte. FAZIT Banken stehen unter Druck, und viele Ausweichstrategien, wie Merger unter Gleichen, lösen keine Probleme. Sie verteilen häufig nur die über Synergien niedrigere Kostenbasis besser über das gemeinsame Geschäftsvolumen. Auch die Suche nach Anwendungen für neue Technologien im Bankbereich ist oft die unprofitable Suche nach dem Problem für eine vorhandene Lösung. Besser ist es, die Strategie der GAFATA zu kopieren und nach Lösungen für bereits bekannte Probleme zu suchen, die profitabel mit den eigenen Kunden oder eigener Technologie oder eigenen Kernkompetenzen gelöst werden können. Da Banken zwangsläufig eine große technische Kompetenz besitzen, liegt es nahe, diese für Non-Banking-Geschäftsfelder zu skalieren. Dies kann kostenschonend und schnell in einem Netzwerk mit spezialisierten Partnern erreicht werden. So können sich Banken durch die Pflege spezieller Kundenbedürfnisse zu Technologieunternehmen mit eigenen Nischen transformieren und dabei nebenbei die Technologiekonzerne auf deren eigenen Geschäftsfeldern angreifen, ohne dass dies das eigentliche Ziel gewesen wäre. Z Input-/Output-Management, Archivdienstleistungen: Trotz steigender Digitalisierung gelangt immer noch viel herkömmliche Post in die Unternehmen. Dieser Papierstrom muss täglich bewältigt werden, das bedeutet, die Post zu öffnen, zu sortieren, zu bearbeiten. Umgekehrt muss noch viel Papier versandt werden, und eine Automatisierung wäre teuer. Banken könnten doch ihr Input-, Output- und Archiv-Management für andere Unternehmen und Banken öffnen und die Kosten so nicht nur mit diesen teilen, sondern auch echte Erträge erwirtschaften. Z Buchhaltung und Steuerberatung aus Belegen: Viele Mittelständler haben ihre Buchhaltung heute ausgelagert. Hingegen haben Banken viele der benötigten Belege oder Belegdaten bereits aus dem Zahlungsverkehr und dem Datenmanagement vorliegen und könnten ihren Kunden deshalb entsprechende Dienstleistungen aus den Bereichen Buchhaltung und Steuerberatung anbieten – zum Großteil automatisiert. Diese Beispiele sollen dazu anregen, im eigenen Umfeld Ideen zu generieren. Wer sich mental vom Bankgeschäft freigemacht hat und Non-Banking-Erträgen Freiraum gibt, erkennt plötzlich viele neue Chancen und Möglichkeiten. Autor Markus Alberth ist Principal im Competence Center Financial Industries bei Horváth & Partners Management Consultants. Der Praktiker war 19 Jahre lang als Bank-Manager in IT, Vertrieb und den Risikobereichen tätig. Er begleitete zudem eine Bankgründung und war zuletzt Geschäftsleiter der Kreditfabrik. 04 // 2020 71

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