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diebank 04 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

DIGITALISIERUNG ANGRIFF

DIGITALISIERUNG ANGRIFF AUF GOOGLE, APPLE & CO. Banken als Konkurrenz für die Tech-Unternehmen Zitate wie „Banken müssen zu Technologieunternehmen werden“ oder Bill Gates´ Spruch „Banking is necessary, Banks are not“ hat jeder schon einmal gehört. GAFA – oder jetzt bereits GAFATA (Google, Apple, Facebook, Amazon, Tencent und Alibaba) – drängen in das Bankgeschäft. Aber kann umgekehrt eine lokale Bank diesen globalen Unternehmen überhaupt Konkurrenz machen? Ja, sagt unser Autor, das geht, und er liefert konkrete Vorschläge. 68 04 // 2020

DIGITALISIERUNG Wie wird man als Bank zu einem Technologieunternehmen, um andere Technologieunternehmen „anzugreifen“? Und zwar nicht nur als formelhafte Parole oder als Technologienutzer, sondern wirklich als Technologieanbieter? Und warum sind Banken besonders prädestiniert für einen solchen Angriff? Dazu soll dieser Beitrag Ideen mit positiven Effekten auf Erträge und Kosten liefern. Mentale Klarheit für einen methodischen Ansatz Ein Technologieunternehmen zu sein, bedeutet grundsätzlich das Anbieten von Technologie – also Hard- und Software – sowie von Technologiedienstleistungen wie Support, Beratung, Vernetzung, Transaktionen u.v.m. Für eine Bank bedeutet das, außerhalb des bisherigen Geschäftsmodells Non-Banking-Geschäft und -Erträge zu erzielen. Allein die Bereitschaft, sich von dem bisherigen Modell zu lösen, ist der wichtigste mentale Schritt in eine neue Geschäftswelt. Es geht dabei aber nicht um die Nutzung neuer Technologien für das alte Geldgeschäft, sondern um deren Anwendung für die eigene Kundschaft in neuen Non-Banking-Geschäftsfeldern. Da Banken in den letzten Jahrzehnten zwangsläufig eine große technologische Kompetenz aufgebaut haben, liegt es nahe, diese Kompetenz für Umsätze mit technologischen Produkten und Dienstleistungen zu skalieren. Im Grund geht es darum, das erfolgreiche methodische Vorgehensmuster der neuen technologischen Konkurrenten gegen diese selbst einzusetzen. Dazu ist zunächst ein Kerngeschäft mit Kunden aufzubauen und eine klare Ertragsquelle festzulegen. Für Google sind das z. B. die Suchmaschine als Leistung und Werbeeinnahmen aus Datennutzung als Ertragsmodell. Anschließend gilt es, den unbedingten Kundennutzen in den Mittelpunkt zu stellen und vielfältige Nutzen, ähnlich einer Zwiebelschale, einen nach dem anderen um den Kunden herum aufzubauen, bis ein Leistungsmonopol erreicht ist. Ein Leistungsmonopol wie Google mit über 95 Prozent Marktanteil in Deutschland ist kein „natürliches Monopol“. Kunden müssen immer wieder durch Leistung bzw. Nutzen überzeugt werden. Kundenbindung findet durch tagtägliche Überzeugung des Kunden im Vergleich zum Wettbewerb statt. Notfalls werden eigene Geschäftsfelder kannibalisiert, um dem Kunden zu dienen und seine Treue zu sichern. Dabei können die Leistungen der „Nutzen-Zwiebelschalen“ aus ganz verschiedenen Märkten stammen. Sie haben aber immer einen Bezug zum bisherigen Kunden, zum bisherigen Geschäft oder zu einer eigenen Stärke bzw. Kernkompetenz. Ohne entsprechenden Bezug werden eher selten komplett fremde Märkte angegriffen. Bei Google geht es z. B. immer um Daten und Maschinen zur Datengenerierung, auch wenn die Geschäftsfelder so unterschiedlich erscheinen wie selbstfahrende Autos und das Genom-Projekt. Statt eines universellen Ansatzes ist eine Spezialisierung gefragt. Spezialisierung statt Universalität Leistungsmonopole benötigen viel Energie, um der Beste in einer Nische zu werden und dauerhaft zu bleiben. Je spitzer das anfängliche Geschäft aufgestellt ist, desto größer ist die Möglichkeit für durchsetzenden Markterfolg, und je breiter das anfängliche Geschäft aufgestellt ist, desto durchschnittlicher darf der Markterfolg erwartet werden. Deshalb konzentrieren sich Start-ups häufig nur auf eine ganz bestimmte Nische und wachsen dann um diese herum. Das ist auch der Grund, warum die unter dem Akronym GAFATA zusammengefassten Technologiekonzerne neue Geschäftsfelder immer um die bestehenden herum aufbauen. So können Sie als Spezialisten für Kundennutzen diese Kernkompetenz auf weitere Felder skalieren. Auf Banken übertragen heißt das: Das Modell der Universalbank hat ausgedient. Niemand kann gleichzeitig in allen Bankgeschäftsfeldern dauerhaft exzellent sein und ein Leistungsmonopol bereitstellen. Erfolgversprechende Modelle der Zukunft scheinen deshalb vernetzte Spezial- oder Multispezialbanken zu sein, die gemeinsam mit anderen Spezialisten und Leistungsmonopolanbietern ein universales Angebot auf den Markt bringen. Ausbau des eigenen Geschäftsmodells Disruption ist eine Folge des Leistungsmonopols, nicht dessen Ursache. Es gibt viele Finanzmärkte, und nur wenige werden bislang von GAFATA angegriffen – weil diese sich gar nicht für Banken interessieren. Den Technologieunternehmen geht es nur um die eigenen Kunden und das eigene Geschäft. Deshalb baute Amazon zum Eintritt in den deutschen Finanzmarkt keine Universalbank, sondern führte zunächst nur den Händlerkredit auf der eigenen Handelsplattform ein – um den Handel zu stärken, nicht, um den Bankensektor anzugreifen. So hatte Amazon auch immer die besten Daten über die Händler. Amazon Pay wiederum hilft Amazon zu verstehen, wann welche Produkte außerhalb der eigenen Grenzen am besten verkauft werden, sodass man diese Waren dann ebenfalls anbieten kann. GAFATA kümmern sich häufig wenig um den Wettbewerb, außer zur eigenen Verteidigung bzw. zum Schutz der eigenen Leistungsüberlegenheit. Langfristig denken und kleine Schritte gehen Heute gehen viele „agil“ vor; vieles wird als Minimum Viable Product (MVP), d. h. als „80/20-Lösung“, direkt am Markt getestet und anhand des Kundenfeedbacks optimiert. Zentral ist immer eine langfristige, attraktive, aber noch schemenhafte Idee, deren Realisierung in kleine Abschnitte eingeteilt wird. Nur durch das Feedback der Kunden wird die langfristige Idee immer konkreter. Nicht selten wird dabei aber auch ein komplett neuer Nutzen entdeckt, und es entwickelt sich aus der Idee ein ganz anderes Produkt als ursprünglich geplant. Oder die Idee entpuppt sich als nicht wert- 04 // 2020 69

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