REGULIERUNG Data, IT
REGULIERUNG Data, IT Infrastructure“. Als inhaltlichen Schwerpunkt bei der Quantifizierung von ICAAP bezogenen Kennzahlen thematisiert die EZB die Datenqualität. Hierbei wird unter dem Begriff Datenqualität die Vollständigkeit, Genauigkeit, Konsistenz, Aktualität, Eindeutigkeit, Gültigkeit und Rückverfolgbarkeit der Daten zusammengefasst. Die zum Einsatz kommenden IT-Systeme müssen lt. BaFin ebenfalls den übergeordneten bankaufsichtlichen Anforderungen an die IT genügen. Verzahnung zum Geschäftsmodell und zum Risikoprofil Alle Kernelemente des ICAAPs müssen aufeinander abgestimmt sein und zueinander passen. Darüber hinaus ist es zwingend notwendig, dass der interne Prozess zur Angemessenheit zur Kapitalausstattung auch in Einklang mit der Geschäftsstrategie des Instituts sowie dessen Risikoappetit und Risikokultur steht. Diese zentralen Zusammenhänge sind in der Abbildung ÿ 2 dargestellt. Eine Ausweitung der Geschäftsaktivitäten oder eine Erhöhung der Risikobereitschaft bspw. muss zwingend auch in den quantitativen und qualitativen Komponenten des ICAAPs Eingang finden. Nur mittels sehr enger Verzahnung zwischen den Geschäfts-, Entscheidungs- und Risikomanagementprozessen ist es möglich, dass der ICAAP als interner Prozess seiner zentralen Rolle gerecht wird. Unabhängig von der etablierten Struktur der Institutsgruppe ist von hoher Bedeutung, dass die Ausgestaltung des ICAAPs über alle Entitäten hinweg konsistent und vergleichbar ist, wie die EZB in ihrem Leitfaden klarstellt. Neben dem ICAAP ist auch der bankinterne Prozess zur Beurteilung der Angemessenheit der Liquiditätsausstattung (Internal Liquidity. Adequacy Assessment. Process, ILAAP) eng mit den Strategien und Limitsystemen des Kreditinstituts abzustimmen. Die bankintern notwendigen Verbindungen zwischen ICAAP und ILAAP können exemplarisch an der Risikoidentifikation, der unabhängigen Validierung sowie am institutsspezifischen Stresstestprogramm veranschaulicht werden. Folglich sind die Ausgestaltung von ICAAP und ILAAP eng mit den internen Strategien, dem institutsspezifischen Risikoappetit (samt Risikokultur), dem Limitsystem sowie dem Managementreporting zu verzahnen. Aktuelle Herausforderungen für Auslandsbanken Insbesondere für Kreditinstitute in ausländischem Mehrheitsbesitz (kurz: Auslandsbanken) können die Anforderungen von EZB und BaFin eine neue Herausforderung darstellen. Oftmals handelt es sich hierbei um Zweigstellen, Niederlassungen oder Tochtergesellschaften von ausländischen Banken aus Drittstaaten (z. B. USA, China, UK und Schweiz). Folglich sind die deutschen Einheiten in die einheitlichen Verfahren und Prozesse des Konzerns eingebunden. Oftmals erfolgt aus Gründen der Effizienz die Kapitalallokation sowie die Disposition liquider Mittel aus zentralen Einheiten (Mutterinstitut oder regionale Teilkonzerngesellschaft). Spezifische Anforderungen im einheitlichen Aufsichtsmechanismus stellen somit sowohl die Institute als auch die zuständigen Aufsichtsbehörden vor neue Fragenstellungen. Durch die Einbindung der Auslandsbanken in internationale Konzernstrukturen ergeben sich meist „schlanke“ Betriebsstrukturen im Inland. In diesem Zusammenhang werden oftmals Vorgaben aus der übergeordneten Auslandsgesellschaft hinsichtlich der Quantifizierungsmodelle und den notwendigen Parametrisierungen formuliert. Die Abstimmung zwischen Tochterunternehmen und Konzernobergesellschaft stellt zudem nicht selten eine Herausforderung für die inländischen Einheiten dar. Die starke Integration der Konzerneinheit führt auch dazu, dass insbesondere in der eigenständigen Kapitalplanung sehr starke Annahmen getroffen werden. In zahlreichen Auslandsbanken werden zudem die operativen Berechnungen der Planungen und Szenarien zur Konzernobergesellschaft ausgelagert. Im Gegenzug erhalten die Konzerneinheiten oftmals nur die Ergebnisse in aggregierter Form angeliefert. Die Nachvollziehbarkeit der RWA- Kalkulation kann folglich nur in Teilen gewährleistet werden. Damit geht auch eine fehlende Detailtiefe bei den Ertrags- und Risikodaten einher. Vielfach liegen die Daten für eine „Stand-Alone“- Bilanz- und Kapitalplanung nicht im Detail, sondern nur aggregiert vor. Zudem fehlen in der Planung oftmals zugrunde liegende Informationen aus den operativen Geschäftsbereichen (z. B. auf Kredit- und Trading-Desk- Ebene). Im Hinblick auf Konzentrationsanalysen sind in vielen Fällen auch die Details des Kundenportfolios nicht verfügbar. Das mit dem Geschäft einhergehende Risiko wird in stark verschlankten System oft ohne die notwendigen Refinanzierungsaspekte (z. B. mittels Funds Transfer Pricing) betrachtet. Hierbei sollten aber insbesondere auch das Netting und die zugehörigen Rahmenverträge Berücksichtigung finden. In manchen Fällen werden zwar im Rahmen einer Risikoanalyse die Risikoarten als wesentlich definiert, die notwendigen Details liegen jedoch ggfs. nicht vollumfassend vor. In der Kapitalplanung wird die notwendige Detailierungstiefe nicht erreicht, da den inländischen Einheiten der direkte Zugang zum Frontoffice fehlt. Dadurch werden grobe Einschätzungen der Geschäftsentwicklung vorgenommen. Ähnlich verhält es sich im Bereich der Risikomodellierung und -validierung. Auch unterschiedliche Bilanzierungssysteme (z. B. HGB vs. IFRS oder US GAAP) resultieren in komplexen und in den meisten Fällen unvollständigen Überleitungsrechnungen. Somit können sich unterschiedliche Planungsergebnisse sowie daraus abgeleitete Managemententscheidungen ergeben. In der Folge resultieren somit eher sehr grobe Kapitalund Bilanzplanungen, bei denen ein Abgleich von Ist / Soll zum Zweck der Gesamtbanksteuerung eher schwierig möglich ist. 48 04 // 2020
REGULIERUNG FAZIT Durch die Veröffentlichung fördert die EZB die Transparenz hinsichtlich ihrer Erwartungshaltung an die Ausgestaltung der beiden institutsinternen Prozesse ICAAP und ILAAP. Die Leitfäden sind zwar an die bedeutenden Institute gerichtet, werden zukünftig aber auch für die nationalen Aufsichtsbehörden als Referenzdokument dienen. Die umfangreichen Anforderungen können aber insbesondere für Auslandsbanken eine Herausforderung darstellen, die in internationale Konzernstrukturen eingebunden sind und oft über schlanke Betriebsstrukturen im Inland verfügen. Zentralisierte Annahmen und Berechnungen sowie die aggregierte Rücklieferung von Daten erschweren signifikant die Kapital- und Bilanzplanungen auf Ebene der jeweiligen Tochterunternehmen. Diese stehen folglich in einem Spannungsfeld zwischen zentralisierter Konzernsteuerung (samt damit einhergehender geringer Datentiefe auf Individualebene) und den Vorgaben der Aufsichtsbehörden zur Ausgestaltung eines soliden, wirksamen und umfassenden ICAAPs. Der Teil 2 der Artikelserie wird einen Überblick über mögliche konzeptionelle Lösungsansätze für die Implementierung eines ICAAPs in Auslandsbanken bieten. Autoren Prof. Dr. Andreas Igl unterrichtet an der Hochschule der Deutschen Bundesbank in Hachenburg in den Bereichen Bankbetriebswirtschaftslehre und Bankenaufsicht. Der Beitrag gibt die persönliche Meinung des Autors wieder. Alexander Sig, freiberuflicher Berater für den Bereich Regulatorisches Meldewesen, Gesamtbanksteuerung und Finanzen für Banken und Finanzdienstleister. 1 Vgl. EZB (2018). 2 BaFin (2018). 3 Zur Einführung in den SREP vgl. auch Igl et. al: „Handbuch SREP“, Bank-Verlag Köln, Juni 2016. Interessierte Leser können bei der Redaktion eine Liste mit weiteren Literaturempfehlungen der Autoren anfordern. 04 // 2020 49
