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diebank 04 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MARKT tungsspektrum.

MARKT tungsspektrum. Newcomer aus dem Ausland haben durch die geringe Filialdichte und die erwähnte hohe Effizienz schlanke Kostenstrukturen. Regionalbanken sind servicestark, zeigen überdurchschnittliche Cross-Selling-Raten, sind erfolgreich in der Allfinanz und haben mithin eine gute Kundenbindung. Wie im Ausland werden Vergleichsportale und FinTechs ihre Marktposition weiter ausbauen. Fazit: Die Wettbewerbssituation würde auch nach der Fusion mindestens so angespannt sein wie bisher. Skalenerträge zunehmend komplexer In der Vergangenheit argumentierten die Befürworter von Fusionen und Übernahmen gern mit größenbedingten Kostenvorteilen. Die Optimierung der Auslastung und Effizienz personeller und technischer Ressourcen stand im Vordergrund. Allerdings ist der größenbedingte Effizienzzuwachs für viele Banken heute kaum noch relevant. Die Zweifel fangen schon bei einer größeren Sparkasse an. Skalenerträge in Großbanken sind komplex, da die Institutsgruppen ab einem gewissen Punkt gleichzeitig mit Kostenerhöhungen zu kämpfen haben. Diese gegen Skalenerträge abzuwägen, kann zu einer Odyssee werden. So profitiert die HSBC-Bankengruppe von Skalenerträgen z. B. in der Wertpapierabwicklung, muss sich jedoch gleichzeitig mit vielen und sich ständig ändernden Regulierungsanforderungen sowie anderen komplexitätsbedingten Kostenerhöhungen befassen. Die Briten entschlossen sich daher, 21 ihrer ehemals 88 Ländervertretungen aufzugeben, um die Nutzung von Skalenerträgen unter Berücksichtigung von Komplexitätskosten zu verbessern. 1 Die Realisierung von Skalenerträgen setzt eine gewisse Vorhersehbarkeit von Umfeldbedingungen der Geschäftstätigkeit voraus. Genau hierin liegt die Schwierigkeit für Großbanken. Die Dynamik des Marktumfelds erfordert unternehmerische Flexibilität. Da Skalenerträge aber mit einem Flexibilitätsverlust erkauft werden, könnte ihre allzu kompromisslose Realisierung sich zu einem Eigentor entwickeln. Ausgeprägte Holdingstrukturen, die ihren Tochterunternehmen ordentliche Freiräume lassen, jedoch ein starkes Netzwerk untereinander bilden, sowie agile Managementstrukturen helfen dabei, die Balance zu finden und die Organisation in der gebotenen Schnelligkeit zu wandeln. Agilität wird zur Effizienzmaxime im Digital Age Die wahrscheinlich am stärksten unterschätzte Managementaufgabe in deutschen Großbanken war über viele Jahre die Digitalisierung der Geschäftsprozesse. Dann trafen die Institute disruptive Entwicklungen zu einer Unzeit – und das in ihren hochentwickelten Kernmärkten. Während sie selbst noch mit der Integration verschiedener konzerninterner IT-Landschaften zu kämpfen hatten, konnten zentral vertreibende Auslandsbanken und jüngst FinTech-Unternehmen mit zeitgemäßen Systemen durchstarten. 10 04 // 2020

MARKT 1 | Durchschnittliche Cost Income Ratios im Zeitraum 2007 bis 2018 in Prozent 92 75,3 56,7 58,4 65,7 46,2 Santander Intesa Sanpaolo HSBC BNP Paribas Commerzbank Deutsche Bank Quelle: Geschäftsberichte der Banken. Viele Banken haben noch keine langjährige Erfahrung mit einer prozessorientierten Organisation. Dominierend sind nach wie vor klassische spartenorientierte Aufbauorganisationen. Um die Effizienz derselben auf ein völlig neues Niveau zu heben, reicht es nicht aus, Konzerntöchter zu fusionieren, die Informationstechnik zu modernisieren, Doppelaktivitäten in den Sparten durch Shared Services zu bündeln und clevere Outsourcing-Lösungen zu finden. Der Blick muss tief auf einzelne Geschäftsprozesse gerichtet werden. Michael Porter warnte in seinen vielzitierten Managementbüchern gebetsmühlenartig, bei der Realisierung kostenorientierter Strategien nicht die Kostenstruktur und die Verflechtungen von Wertaktivitäten im Gesamtunternehmen zu übersehen. Kostensenkungen in einem Unternehmensbereich können im ungünstigen Fall zu Kostenerhöhungen in anderen Bereichen führen, die den geplanten Einsparungseffekt überkompensieren. 2 Solche Analysen erfordern einige Expertise, Liebe zum Detail, viel Mut in der unternehmensinternen Durchsetzung und Zeit. Der Zeitbedarf ist aber äußerst erfolgskritisch – nicht nur bezogen auf die Erwartungen der Beschäftigen und Aktionäre, sondern auch in Anbetracht der Wettbewerbsintensität. Harte Umstrukturierungen, die mit einer fortgeschrittenen Digitalisierung der Geschäftsprozesse einhergehen, führen nicht mehr zum nachhaltigen Erfolg, wenn die Bank nicht gleichzeitig agile Managementstrukturen einführt. Zu groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass bei einem „gemütlichen“ Tempo des organisatorischen Wandels ein großer Teil der Wettbewerber schneller ist. Die Zeiten, in denen FinTechs mit unausgereiften Geschäftsmodellen die Marktposition der Großbanken nicht ernsthaft bedrohen konnten, sind längst vorbei. Zunehmend beteiligen sich US-amerikanische und asiatische Investoren in großem Stil an besonders wachstumsstarken Start-ups. Einige FinTechs verdrängten klassische Großbanken schon weltweit aus Aktienindices und dem Interbrand-Ranking der Top100-Marken. Große Schnittmengen meiden Die Erfolgsbilanz von Unternehmensübernahmen und -fusionen ist heute pauschal betrachtet nicht besser als vor 50 Jahren. Es gibt keine Patentrezepte, keine Check-Listen und keine Bewertungsmodelle, die auf alle Transaktionssituationen übertragbar sind. Wenn es sie gäbe, würden die Honorare in der Strategieberatung und im Investment Banking deutlich bescheidener ausfallen. Aufgrund der vielen Transaktionen in der Vergangenheit ist dennoch die Betrachtung von Erfolgswahrscheinlichkeiten in Abhängigkeit der verfolgten Motive aufschlussreich. Erfolgversprechender als Transaktionen nach dem klassischen Konsolidierungsmotiv sind nach den Erfahrungen der McKinsey-Berater Goedhardt, Koller & Wessels solche, die den Marktzugang beschleunigen und über die sich Fähigkeiten schneller und günstiger aufbauen lassen als über den eigenen Aufbau. 3 Unternehmenszusammenschlüsse von bereits sehr großen Banken, die in vergleichbaren Geschäftsfeldern und in den gleichen regionalen Märkten tätig sind, sind tendenziell weniger aussichtsreich als solche, die mit einer kleineren Schnittmenge in den bisher bearbeiteten Marktfeldern der Transaktionspartner einhergehen. Zudem wirkt sich der in der Regel geringere Widerstand der Führungskräfte und Beschäftigten gegen Transaktionen dieser Art positiv auf den Erfolg aus. 04 // 2020 11

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