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die bank 04 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 1 |

MANAGEMENT 1 | Ertragspotenzialmatrix für alle deutschen Sparkassen Provisionsüberschuss/ ø Bilanzsumme (in Basispunkten) 110 Lesebeispiel: Zinsüberschuss bzw. Provisionsüberschuss pro durchschnittlicher Bilanzsumme 2017 von 182 bzw. 105 Basispunkten. 100 90 „Provisions-Champions” „Gewinn-Champions” 80 70 Median = 66 bps 60 50 „Zins-Champions” 40 30 Median = 167 bps 60 90 120 150 180 210 240 270 Zinsüberschuss / ø Bilanzsumme (in Basispunkten) Quelle: Jahresabschlüsse des Jahres 2017 aller 391 betrachteten Sparkassen im Bundesanzeiger, Analyse Simon-Kucher & Partners. len Einordnung gegenüber ihrer Peer Group (Banken mit vergleichbarem Geschäftsmodell) bei Ertragssteigerungen die Zins- oder Provisionsseite priorisieren. Je nach Einordnung ergeben sich dabei unterschiedliche Ansatzpunkte. Liegt das Potenzial für Ertragssteigerungen gemäß Vergleich mit der Peer Group primär im Zinsgeschäft, sind Optimierungen in den Bereichen Kontokorrentlinien, Investitionskredite, Privatkredite oder beim Einlagenportfolio sinnvoll. Bei Potenzialen primär im Provisionsgeschäft sollten zunächst die Bereiche Zahlungsverkehr für Privat- und Firmenkunden, Wertpapiergeschäft (Retail und Private Banking), Versicherungsgeschäft sowie das Cross Selling im Allgemeinen betrachtet werden. Bei ähnlichen Potenzialen in beiden Bereichen sollte die Bank bewerten, welche Potenziale sich schneller heben lassen. Maßgeblich für die Entscheidung, welche Produktfelder priorisiert werden sollten, sind neben strategischen Überlegungen auch regionale Besonderheiten, das Wettbewerbsumfeld und der Zeitpunkt der jeweils letzten Konditionsanpassung. Die Situation für die analysierten Großbanken sowie die Regional- und sonstigen Kreditbanken haben wir in der Abbildung ÿ 2 dargestellt. Dort sieht man, dass die Ertragssituation aufgrund der unterschiedlichen Geschäftsmodelle sehr heterogen ist. Die Bildung von Peer Groups ist daher nur im Rahmen vergleichbarer Geschäftsmodelle sinnvoll. Maßnahmen zur Ertragssteigerung Es ist absehbar, dass es für die meisten Institute noch schwieriger werden wird, auskömmliche Zinsüberschüsse zu erzielen. Die meisten Banken müssen also künftig sowohl im Zinsals auch im Provisionsgeschäft signifikante Ertragssteigerungen erreichen, um die rückläufige Zinsmarge zu kompensieren. Wie dies gelingen kann, sollen die beiden folgenden Beispiele verdeutlichen. Praxisbeispiel 1: Optimierung im Zinsgeschäft Bei jeder Optimierung im Zinsgeschäft sollte berücksichtigt werden, wie sich die Nachfrage verändert, wenn die Zinssätze angepasst werden. Die hier beschriebene Vorgehensweise lässt sich in allen Bereichen des Zinsgeschäfts einsetzen. Zur Illustration betrachten wir jedoch den konkreten Fall einer Bank, die die Zinssätze bei Privatkrediten optimiert hat: Ziel war es, den Zinsüberschuss zu steigern – entweder durch Volumenausweitung, Margenausweitung oder eine Kombination von beidem. Dazu lagen sowohl historische Daten zu Volumenreaktionen bei Zinsanpassungen, Wettbewerbspreise sowie Kosten vor. Ergänzend wurden Expertenmeinungen und Einschätzungen der Mitarbeiter im Vertrieb eingeholt. Der erste Schritt bestand darin, geeignete Cluster für die verschiedenen Finanzierungen zu bilden. Diese können beispielsweise nach 28 04 // 2019

MANAGEMENT 2 | Ertragspotenzialmatrix für Groß-, Regional- und sonstige Kreditbanken Provisionsüberschuss / ø Bilanzsumme (in Basispunkten) 900 700 Mögliche Peer Group, die stark im Provisionsergebnis ist (größtenteils klassische Privatbanken) 500 Mögliche Peer Group, die stark im Zinsergebnis ist 300 100 -100 0 100 200 300 400 500 600 700 800 -100 Zinsüberschuss / ø Bilanzsumme (in Basispunkten) Quelle: Jahresabschlüsse des Jahres 2017 der 140 betrachteten Groß- und Regional-/sonstigen Kreditbanken im Bundesanzeiger, Analyse Simon-Kucher & Partners (9 Ausreißer wurden von der Darstellung ausgeschlossen, da sie nicht auf die Achsen gepasst hätten). Bonität des Kunden, Höhe der Linie, Laufzeit oder Beleihungsauslauf (etwa bei Einsatz des Verfahrens in der Baufinanzierung) aufgeteilt werden. Die Anzahl der Cluster sollte groß genug sein, um trennscharfe Ergebnisse zu erzielen. Andererseits dürfen die Cluster nicht zu granular sein, da sonst nur wenige Datenpunkte pro Cluster verfügbar sind und dadurch die Aussagekraft der Analyse sinkt. Im zweiten Schritt wurde anhand der Beobachtungen und Erfahrungswerte die Elastizität in jedem Cluster bestimmt. Generell wird bei Clustern mit niedriger Elastizität der Zins erhöht, bei hoher Elastizität der Zins gesenkt. Bei diesem Optimierungsproblem gibt es in der Regel Nebenbedingungen wie Zinsoberund -untergrenzen sowie eine notwendige Rangfolge der Cluster-Zinssätze (beispielsweise sollten schlechte Bonitäten höhere Zinsen zahlen als gute Bonitäten). Die Aggregation der verschiedenen Cluster ergibt die sogenannte Effizienzlinie. Auf dieser Linie wird der maximale Gewinn erreicht. Dieses Maximum lässt sich durch unterschiedliche Zins-Volumen-Kombinationen erreichen. Das finale Ergebnis der Optimierung ist allerdings nicht nur ein Rechenergebnis, sondern wird auch von strategischen Überlegungen wie Marktanteilsgewinn oder der Vermeidung von Preiskriegen beeinflusst. Die Abbildung ÿ 3 illustriert das Vorgehen. Im dritten Schritt hat die Bank den Vertrieb gründlich auf die neuen Preise vorbereitet. Dazu gehörten beispielsweise die Entwicklung einer digitalen Beratungsapplikation und intensive Coachings zur Einwandbehandlung. Teil der Umsetzung war auch die Integration des Optimierungstools in den bestehenden Pricing-Prozess. Da das Zinsumfeld dynamisch ist, muss die Optimierung laufend wiederholt werden, um Zinsmargen dauerhaft zu steigern. Nach unserer Erfahrung lässt sich damit je nach Produktfeld, Wettbewerbsumfeld und bisherigem Professionalisierungsgrad der Organisation eine um 5 bis 15 Basispunkte erhöhte Zinsmarge im optimierten Produktfeld realisieren. Praxisbeispiel 2: Optimierung im Wertpapiergeschäft In den meisten Fällen ist es sinnvoll, das Angebot im Wertpapiergeschäft zu differenzieren. Eine Privatbank stand vor der Herausforderung, dass sie (zumindest auf dem Papier) nur ein Modell in der Vermögensverwaltung anbot. Obwohl der Preis von der Höhe des verwalteten Vermögens abhing, wurden in mehr als zwei Dritteln der Fälle Sonderkonditionen vergeben. Ein Grund dafür war, dass durch die Ein-Modell-Politik keine ausreichende Differenzierung und somit kein systematisches Abschöpfen von Zahlungsbereitschaften stattfand. Eine weitere Herausforderung lag darin, dass die Gebührentransparenz für den Kunden durch die Finanzmarktrichtlinie MiFID II stark zugenommen hatte. Da es sich um Mandate in der Vermögensverwaltung handelte, mussten hier zudem sämtliche Fondszuwendungen an die Kunden ausgekehrt werden, was die Erträge weiter schmälerte. In einem ersten Schritt wurden die Werttreiber für eine sinnvolle Leistungsdifferenzie- 04 // 2019 29

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