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die bank 12 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING 3

ó BANKING 3 Beispielrechnung: Kostensenkungspotenzial durch Bankkontenkonsolidierung Unternehmen A möchte durch Bankkontenkonsolidierung seine Komplexität und Kosten senken. Ziel sei es, die heutige Zahl um 300 Bankkonten zu reduzieren. 1. Berechnung einzusparender Bankkosten Annahmen Reduktion von 200 Haben-Salden von durchschnittlich 5.000 € Reduktion von 100 Soll-Salden von durchschnittlich 2.000 € (Überziehungen) Gebühren Daraus resultiert ein Einsparpotenzial von 216.000 € pro Jahr. Potenzial Reduktion des „Working Capital“ um 1 Mio €. Bei einem Zinssatz von 3 Prozent ergibt sich eine Zinsersparnis von 30.000 € p. a. Zinszahlungen von 100*2.000*0,03 = 6.000 € Kontoführungsgebühr, Kontoauszugsgebühr, Cash-Pooling-Gebühr 600 € pro Bankkonto und Jahr = 180.000 € 2. Berechnung einzusparender interner Verwaltungskosten Annahmen Interne Verwaltungskosten Potenzial Berücksichtigung der 300 Konten in folgenden fünf Prozessen: Cash Management (inklusive Cash Pooling/Cash Transfer), Zahlungsverkehr, Kontoauszugsverarbeitung/Buchhaltung, Bankkontenverwaltung durch die Fachbereiche und in der IT. Bei einem durchschnittlichen Aufwand von 10 Minuten pro Konto und Prozess und Monat in den Fachbereichen und in der IT ergibt sich folgende Rechnung: 300 Konten * 10 Minuten * 12 Monate * 10 Abteilungen = 360.000 Minuten = 6.000 Stunden = 150 Wochen oder ca. 3 FTE (Full Time Equivalents). Bei einem Personalkostensatz von 60.000 € pro FTE ergibt sich eine jährliche Ersparnis von 180.000 € p. a. Daraus resultiert ein Einsparpotenzial von 180.000 € pro Jahr. Das gesamte Einsparpotenzial liegt damit bei 396.000 € pro Jahr. Gegenzurechnen sind die (einmaligen) Projektkosten. schließend die neuen Kontenstrukturen festgelegt und die technischen Verbindungen aufgebaut. Sobald die neue Struktur stabil ist, werden die neuen Funktionen und Abläufe geschult und genutzt. Die weitere Optimierung erfolgt anhand eines kontinuierlichen Verbesserungsverfahrens; die Steuerung erfolgt dann als Regelaufgabe im Cash Management. Während der Cash Manager in der dezentralen Welt damit beschäftigt war, die Informationen aus den unterschiedlichen Einheiten einzufordern, muss er sich im zentralisierten Verfahren um das Funktionieren des automatisierten Prozesses kümmern. Der Cash Manager wird damit zum Manager von Cash-Prozessen. Prozessintegration als Aufgabenstellung für die Banken Vielen bislang im Firmenkundengeschäft tätigen Banken verbleibt im Cash Management und Zahlungsverkehr lediglich das Geschäft mit den Privatkunden und den kleinen, nicht international tätigen Unternehmen. Die Prozessorientierung im Cash Management der Unternehmen führt zu Herausforderungen, aber auch zu Chancen für die Entwicklung von Dienstleistungen global agierender Banken. Ist der Cash Manager zum Manager von Cash-Prozessen geworden, erwartet er auch von der Bank die Unterstützung seiner Prozesse. Im Zahlungsverkehr und bei den Kontoauszügen dominierte lange Zeit der reine „File Transfer“, d. h. die Übersendung digitaler Informationen zwischen der Bank und dem Unternehmen. Der Verarbeitungsprozess auf der Seite des Unternehmens war für die Bank nicht relevant. Sie konzentrierte sich unter dem Stichwort „Straight Through“ auf die Digitalisierung innerhalb der Bank und die Validierung der empfangenen Informationen zur Fehlervermeidung in ihren Systemen. Noch heute stellen Banken in der Regel keine Testsysteme für die Unternehmen zur Verfügung. Getestet wird anhand des „Penny-Tests“ in der Life-Umgebung, d. h. es werden in den Pro- 26 diebank 12.2016

BANKING ó duktivsystemen Transaktionen mit kleinen Beträgen verarbeitet. Bei einer fehlerhaften Verarbeitung muss die Transaktion ganz simpel storniert werden. Die Bereitstellung einer Testumgebung für den Zahlungsverkehr des Firmenkunden mit entsprechender Dokumentation und Fehleranalysemöglichkeit wäre ein großer Schritt in Richtung einer Prozessintegration. Viele weitere Möglichkeiten der Prozessintegration im Zahlungsverkehr entstehen im Rahmen der Normierung der Übertragungsformate. Die Normierung auf Basis des Formats ISO 20022 bietet dafür gute Möglichkeiten. Große Optimierungspotenziale bietet darüber hinaus die Integration der Prozesse zur Bankkontenverwaltung. Die elektronische Unterstützung des Kontoeröffnungsprozesses mit Schnittstellen zu den Plattformen der Unternehmen ist heute noch Zukunftsmusik. Derzeit wird die umfangreiche Dokumentation per E-Mail ausgetauscht, am Ende gedruckt und auf Papier unterschrieben. Erhebliche Optimierungsmöglichkeiten bieten die elektronische Bearbeitung und Archivierung der Dokumentation der Konten sowie der Testdurchführung in den Systemen der Bankkontenverwaltung der Unternehmen. Die Prozessintegration der Cash- Prozesse der Unternehmen und der für sie tätigen Banken ist bislang noch wenig ausgeprägt. Die wenigen international agierenden (und damit großen) Banken, die für das globale Cash Management von Konzernen zukünftig überhaupt infrage kommen, müssen ihre elektronischen Dienstleistungen vom bisherigen „File Transfer“ zur Prozessintegration weiterentwickeln. Das Verständnis der Prozesse ihrer Kunden und der Methoden des Prozessmanagements sind dafür zentrale Voraussetzungen. ó Autoren: Dirk Wölfing ist selbstständiger Berater in Neu-Isenburg sowie assoziiertes Mitglied des ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management. Prof. Dr. Jürgen Moormann lehrt Bank- und Prozessmanagement an der Frankfurt School of Finance & Management und ist Co-Head des ProcessLab der Frankfurt School. 1 Wölfing, D./Moormann, J. (2016), Treasury-Studie: Vom Cash-Manager zum Cash-Process-Manager“, Frankfurt School of Finance & Management, Frankfurt a.M. Die Publikation erhalten Sie auf Anfrage von der Redaktion. Bitte senden Sie hierfür eine E-Mail an: die-bank@bank-verlag.de. 2 Siehe Forbes Media, The World’s Biggest Public Companies, http://www.forbes.com/ global2000/. Aus dieser Liste wurden Kreditinstitute ausgeschlossen, da sich die Cash- Prozesse der Banken erheblich von denen der Nicht-Banken unterscheiden. Der Jahreskongress findet am 30. & 31. März 2017 im Kempinski Hotel Bristol in Berlin statt. Aktuelle Informationen unter: www.procedera.de/jahreskongress-2017 Procedera Consult GmbH Emser Platz 2 10719 Berlin Tel. +49.30.860 08 22 - 0 Fax +49.30.860 08 22 - 10 info@procedera.de 11.2016 diebank 27 www.procedera.de

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