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die bank 12 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE

ó BERUF & KARRIERE Stellen haben als Ältere und im Unternehmen weniger etabliert sind, haben sie also keineswegs Angst um ihren Job und sehen für sich stattdessen außergewöhnlich gute Perspektiven. Ansatzpunkte für die Personalarbeit Mit der fortschreitenden Digitalisierung werden sich auf absehbare Zeit in der gesamten Arbeitswelt Erwartungen und Unsicherheiten verbinden. Die Ergebnisse der AGV-Studie belegen aber: Die privaten Banken und ihre Beschäftigten werden keineswegs von der Digitalisierung überrollt – bei allen Herausforderungen, die durch neue Formen der Kundenbetreuung, neue Arbeitsformen und neue Organisationsstrukturen erwachsen. Für die Personalarbeit ergeben sich aus der Untersuchung verschiedene Ansatzpunkte. Dabei steht die direkte Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und Kollegen eindeutig im Mittelpunkt, wenn es um die Frage geht, wie der digitale Wandel in den Unternehmen gestaltet werden kann. Digitale Technologien ermöglichen und treiben diesen Wandel, aber gestaltet wird er auch weiterhin von und zwischen Menschen. Entsprechend müssen Führungskräfte zeitlich und räumlich flexiblere Teams steuern und tendenziell auch Verantwortung abgeben können – zugleich aber den Zusammenhalt und die Kommunikation im Team sicherstellen. Unter Umständen sind Arbeitsroutinen anzupassen, Besprechungs- und Präsenzzeiten neu zu organisieren, Berichts- und Freigabewege zu überdenken. Auch die Möglichkeiten und Grenzen mobiler Arbeit gilt es auszuloten, abhängig von Tätigkeiten, Lebensphasen und besonderen Bedürfnissen der Beschäftigten und der Unternehmen. Bei alldem gewinnen interne Kommunikation und vertrauensvolle Unternehmenskultur an Bedeutung. Darüber hinaus berücksichtigen die Banken schon heute stärker veränderte Anforderungsprofile, vom Recruiting bis hin zu Trainings und Weiterbildungen. Zunehmend gefragt sind Beschäftigte mit Weitblick, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Flexibilität und Technikverständnis. Dabei können die Institute die vorhandene Kreativität und Innovationsbereitschaft ihrer Beschäftigten nutzen: Die AGV-Studie zeigt, dass die Belegschaften überwiegend offen dafür sind, Kundenservice und Arbeitsorganisation durch digitale Unterstützung und erweiterte Kenntnisse zu optimieren. Fazit Die Sicht der Beschäftigten auf die nahe Zukunft ist nicht durchweg positiv, aber sie ist es ganz überwiegend. Und sie ist – bei aller Unsicherheit in manchen Bereichen – offensichtlich geprägt von recht genauen Vorstellungen über die anstehenden Veränderungen. Das gilt in 5 besonderer Weise für die derzeit stark betroffene Gruppe der Retail Banker, die eine erfreulich differenzierte Sicht auf Unternehmen, Arbeitsumfeld und eigene Perspektiven hat. Zugleich wächst eine Generation in die Banken hinein, die in der digitalen Welt großgeworden ist und für die digitaler Wandel Alltag und nicht Ausnahmezustand ist. Daraus formt sich insgesamt das Bild von Belegschaften, die den Wandel in der digitalen Arbeitswelt annehmen und bereit sind, ihn mitzugestalten. ó Autor: Carsten Rogge-Strang ist Geschäftsführer Tarifpolitik beim Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes, Berlin. Frauen erwarten Entlastung, Männer Gestaltungsspielräume Erwartete Veränderung durch Digitalisierung im persönlichen Arbeitsumfeld Beschäftigte im privaten Bankgewerbe, die Veränderungen erwarten; in Prozent 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Entscheidungsspielräume Frauen 25 Männer 35 Zuständigkeiten/Verantwortungsregelungen Frauen 25 Männer 29 ausreichend Zeit und Ressourcen Frauen 33 Männer 31 Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben Frauen 34 Männer 32 Teamgeist/Zusammenhalt unter Kollegen Frauen 16 32 Männer 23 Führungsverhalten der direkten Führungskraft Frauen 19 34 Männer 21 40 langfristige Sicherheit des Arbeitsplatzes Frauen 23 Männer 28 29 34 35 38 34 32 35 38 37 35 40 30 16 15 13 33 28 20 14 9 29 16 12 23 15 23 19 21 14 17 15 11 15 10 10 11 6 8 7 • (starke) Verbesserung • teils-teils • (starke) Verschlechterung • keine Auswirkungen • weiß nicht/k.A. 5 4 8 5 6 3 8 3 6 3 8 5 7 4 72 diebank 12.2015

BERUF & KARRIERE ó Personalpolitik in der Bank: Zwischen allen Stühlen HR IM RETAIL BANKING Banker haben es nicht einfach. Moralisch kommt seit der Finanzkrise keine Ruhe in die Branche. Zu viele Skandale – von der Deutschen Bank bis hin zu S+K – sorgen dafür, dass die Kreditinstitute es schwer haben, ethisch stabil zu wirken. Angesichts der Niedrigzinsphase, selbstbewusster und informierter Kunden sowie der Verdrängung des Marktgeschehens von der Filiale in die Online-Welt fällt es insbesondere den Banken im Mengengeschäft schwer, Erfolgsstorys zu schreiben. Wie können die Kreditinstitute ihre Unternehmens- und Personalstrategie kongruent vernetzen und so die Basis für nachhaltigen Erfolg legen? Thomas Hartmann | Lars-Eric Strenske Keywords: Personalmanagement, Organisation, Unternehmensführung Um auf die schwierigen Rahmenbedingungen und Trends adäquat zu reagieren, stehen Führungskräfte im Rahmen der strategischen Entscheidungsfindung oft vor Zielkonflikten und Dilemmata: Sie müssen Entscheidungen treffen, die im Einklang mit ihrem Geschäftsmodell stehen und zugleich Systemkonsistenz aufweisen. Dazu gehören Entscheidungen zu Multichanneling versus Konzentration auf Vertriebswege, Preis- versus Serviceorientierung, Inhouse versus Outsourcing sowie Wachstum versus begrenztes Eigenkapital. Das sind nur vier Beispiele, die eigentlich eine klare Unternehmensstrategie erfordern. In der Praxis enden die Überlegungen häufig wegen ihrer Komplexität – und in einer relativen Unsicherheit über die „richtige“ Ausrichtung – eher unscharf und in einem unbefriedigenden „Wir bedienen / machen alles“. Besonders schwierig ist es in diesem Kontext, eine stimmige Personalpolitik zu entwickeln. Selbst bei klaren strategischen Entscheidungen wird zu oft unspezifisch und wenig konsequent gehandelt, sodass die gewählte Unternehmensstrategie ohne strategische Implikationen und Folgen für den Handlungsbereich des Human Resources Managements bleibt. Dadurch entsteht Unzufriedenheit auf vielen Ebenen: Vorstände monieren hohe Personalkosten, Personaler beklagen die ansteigende Fluktuation, und Mitarbeiter sehen sich in ihrer beruflichen Entwicklung in einer Sackgasse. Für Personalverantwortliche stehen unter anderen diese Fragen im Raum: ó Welche Rekrutierungsstrategie entspricht am ehesten der unternehmerischen Ausrichtung? ó Welche Konsequenzen ergeben sich in der Personalpolitik aus einer hohen Service-Orientierung? ó Was sollte beim Branding eines Flächeninstituts bedacht werden? ó Wie wird die Personalentwicklungsstrategie der Generation Y gerecht? Die richtigen Antworten setzen eine kongruente Vernetzung von Unternehmens- und Personalstrategie voraus. Wie kann man die aufgezeigten Dilemmata auflösen und eine strategie-konforme Personalpolitik entwickeln? Intelligenz in der Personalpolitik Personalpolitik ist einerseits natürlich abhängig vom Konkretisierungsgrad der Unternehmensstrategie und damit der Fähigkeit des Managements, sich im Markt zu behaupten, insbesondere mit Dilemmata klug umzugehen. Andererseits wollen und müssen die Personaler die Entscheider im Management zu den Konsequenzen strategischer Weichenstellungen adäquat beraten bzw. den Entscheidungen mit einer konsistenten Personalpolitik folgen. Die seit vielen Jahren propagierte Business-Partnerschaft des Personalmanagements kann so Realität werden. Also sind Kongruenz und Transparenz der Unternehmensstrategie Voraussetzung für eine adäquate Personalpolitik; Beratungskompetenz und instrumentelle Intelligenz der Personaler sind entscheidende Erfolgsfaktoren in der Umsetzung ” 1. Die Geschäftsmodelle der einzelnen Retailbanken sind zu unterschiedlich, um daraus einheitliche personal-strategische Überlegungen ableiten zu können. Andererseits sind die oben skizzierten Dilemmata Realität und bieten damit Ansätze für logische und „vernünftige“ Handlungsempfehlungen. Entscheidungstheoretisch gibt es zwei Möglichkeiten: Zum einen die 12.2015 diebank 73

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