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die bank 12 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Sub-Unternehmer zu kennen und in die Abstimmung einzubeziehen. Die Nicht- Einbeziehung von Weiterverlagerungen in die Abstimmung der Notfallkonzepte birgt ein hohes Risiko an unvorhergesehenen Ketteneffekten. Herausforderungen Die Abstimmtätigkeiten für Notfallkonzepte bergen eine Reihe von Herausforderungen. Dies beginnt bereits bei der Vertragserstellung und der Integration der hauseigenen BCM-Vorgaben. Nur wenn das BCM intern entsprechend strukturiert und etabliert ist und die oben genannten Kennzahlen bekannt sind, kann man den Dienstleister verpflichten, konkrete Vorgaben einzuhalten. Im Vertrag sollte explizit festgehalten werden, dass der Dienstleister BCM und ITSCM nach anerkannten Standards pflegen muss. Gleichzeitig muss man dem Dienstleister aber die internen Vorgaben ausreichend kenntlich machen, damit er die Qualitätsanforderungen der Bank verstehen und umsetzen kann. Die häufig zu beobachtende Tendenz zur vertraulichen Behandlung interner BCMund ITSCM-Richtlinien muss also im Fall kritischer Auslagerungen regelmäßig hinterfragt werden. In der Praxis ergibt sich daraus eine Vielzahl an täglichen Herausforderungen. Gerade kleine Dienstleister verfügen in vielen Fällen nicht über angemessene Notfallkonzepte. Zwingt man diese Provider, das Notfallkonzept deutlich zu verbessern, ist dies in der Regel auch mit höheren Kosten verbunden. Die reine Kostenargumentation bei der Auslagerungsentscheidung führt in den seltensten Fällen zu guten Ergebnissen, wenn fl Die Nicht-Einbeziehung von Weiterverlagerungen in die Abstimmung der Notfallkonzepte birgt ein hohes Risiko an unvorhergesehenen Ketteneffekten. dies zulasten der Qualität erfolgt. Als auslagerndes Unternehmen sollte man sich der Letztverantwortung bewusst sein. Wenn man kritische Prozesse oder Teilprozesse auslagert, dürfen in der Regel dadurch trotzdem nicht die internen Mindestanforderungen aus dem Notfallmanagement verletzt werden. Durch eine Vielzahl aufsichtlicher Moniten wurde die Praxis des „Aus den Augen, aus dem Sinn“ als Leitmotiv vieler Auslagerungskonzepte nachhaltig zurückgedrängt; auch der früher bisweilen zu verzeichnende massive Kostendruck auf Auslagerungsunternehmen wurde oftmals thematisiert. Abhilfe schafft dabei eine Business-Impact-Analyse, die den finanziellen Schaden bei einem Ausfall aufzeigt, also die Kritikalität des Prozesses. Wenn es sich um kritische Geschäftsprozesse handelt, könnte ein mangelhaftes Notfallkonzept die Risikosituation der Bank erheblich verschlechtern. Des Weiteren erfordert die Abstimmtätigkeit ein gewisses Maß an Fachkenntnis und bindet speziell bei der erstmaligen Abstimmung einiges an Ressourcen. Da diese Tätigkeit nur punktuell anfällt – bei Vertragsabschluss sowie einmal jährlich – kann man sich auch der Dienste externer Experten für die Aufbereitung entsprechender Entscheidungsvorlagen bedienen. Ein Alternativszenario bei der Auslagerung von kritischen Geschäftsprozessen ist die Wahl einer Multi-Provider-Strategie. In einer Konstellation, in der Tätigkeiten durch mehrere Dienstleister gleichermaßen durchgeführt werden und beim Totalausfall eines Dienstleisters sofort auf den nächsten übertragen werden können, ist bereits eine Resilienz vorhanden. Zu überprüfen wäre in diesem Fall beispielsweise, ob der Ersatzdienstleister mit der zusätzlichen Last kurzfristig umgehen oder zumindest die Anforderungen an den Notbetrieb sicherstellen kann. Fazit Die Notwendigkeit, ein Notfallkonzept zu etablieren und auch die Outsourcing- Partner einzubeziehen, wird seitens der Führungsebenen deutlich stärker wahrgenommen, zumal das Verlangen danach durch die deutsche Bankenaufsicht immer deutlicher wird. Auch in anderen EU- Staaten ist ein eindeutiger Trend zu strikteren Anforderungen beim Notfallmanagement in Kreditinstituten erkennbar. Für den Abstimmprozess mit zeitkritischen Outsourcing-Providern sollten entsprechende Werkzeuge und ein entsprechendes Prüfprogramm etabliert werden, um das eigentliche Ziel der Risikominimierung zu erreichen und darüber hinaus noch den anspruchsvollen Anforderungen der Aufsicht mit einer lückenlosen Dokumentation zu genügen. Weiterverlagerungen gewinnen dabei ebenfalls stark an Gewichtung. Führt man den Abstimmungsprozess schon während der Vertragserstellung durch, hat man als Ergebnis das Notfallmanagement umfangreich im Outsourcing-Vertrag berücksichtigt sowie den Dienstleister dazu verpflichtet, jede Weiterverlagerung zu melden und seine Sub-Dienstleister in das Notfallkonzept einzubeziehen. Ein wesentlicher Bestandteil sind dabei gemeinsame Tests und Übungen. Darüber hinaus findet man ein über die gesamte Auslagerungskette konformes und verzahntes Notfallkonzept vor, welches das Restrisiko deutlich verringert. ó Autoren: Martin Rohrer ist als Manager im Bereich Business Continuity Management und Outsourcing bei EY tätig. Rolf von Rössing ist Geschäftsführer der Forfa AG und Autor mehrerer Standardwerke zum Thema BCM. 46 diebank 12.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Dynamische Strategie trägt die Unternehmensentwicklung PLANUNG UND UMSETZUNG Kreditinstitute überprüfen und aktualisieren ihre Geschäftsstrategie regelmäßig. Sie ist Ausgangspunkt der Banksteuerung und Grundlage für eine Reihe weiterer Teilstrategien, beispielsweise für die Risikostrategie. Die Regel „Kein Geschäft außerhalb der Business Strategie“ soll verhindern, dass das Unternehmen in Geschäfte „hineinstolpert“, die es bei reiflicher Überlegung besser nicht gemacht hätte. Aber welchen faktischen Nutzen hat die Geschäftsstrategie heute, und wird sie auch vollständig umgesetzt? Thorsten Schmude Keywords: Gesamtbanksteuerung, MaRisk AT 4.2, Corporate Development Aktuell stehen bei allen Kreditinstituten umfassende strategische Änderungen an. Das traditionelle Geschäftsmodell der Kreditinstitute in Deutschland, das auf Fristentransformation und einträglichen Zinsmargen basiert, funktioniert nur noch bedingt 1 . Alternative Ertragsquellen wie eine Ausweitung des Provisionsgeschäfts sind höchstens noch mit einem Unternehmensumbau sowie tiefgreifenden Organisations- und Personalveränderungen möglich. Das Aufsichtsrecht schafft neue Begrenzungen und führt zu erhöhten Kosten. Neue Wettbewerber treten auf, mit denen sich die traditionellen Banken konfrontiert sehen. Diese können durch geschickt modellierte Geschäftsmodelle ganz oder teilweise auf den Bankenstatus verzichten oder zumindest zeitweise eine Nische finden (zeitlicher strategischer Wettbewerbsvorteil). Von diesen FinTech- Unternehmen und der Crypto-Currency- Bewegung weht den Kreditinstituten unerwartet Wind entgegen. Für die traditionelle Kreditwirtschaft bedeutet dies, dass Trends und Marktänderungen sehr viel schneller als bisher zu geschäftsstrategischen Neuausrichtungen führen müssen. Wenn überhaupt, lässt sich die Zinsmarge durch Provisionen nur bei wenigen Instituten kompensieren: Dort, wo es die Kundenstruktur zulässt, ein agiler Vertriebsapparat bereits besteht und geeignete provisionsbasierte Produkte verkauft werden können. Traditionelles Kreditgeschäft braucht Alternativen Banking wird in Teilen noch wie ein klassisches Ladengeschäft betrieben. Auch andere Branchen haben die Änderung bereits hinter sich oder sind noch mittendrin. Der klassische Buchhandel beispielsweise scheint vielen verzichtbar. Die Kunden sind heute an neue Vertriebsund Kommunikationswege gewöhnt, die klassischen Finanzdienstleister haben bisher wenig Innovationskraft bewiesen. Der ökonomische Nutzen einer Geschäftsstrategie mit ausgearbeiteten Szenarien zur Nutzung von Chancen wird von der Führungsebene vielfach nicht erkannt. Einfacher ist es für das Management „Weiter so wie bisher“ zu verfahren, also sich nur auf der operativen und taktischen Ebene zu bewegen. Grundsätzliche Weichenstellungen und Kurskorrekturen werden so oftmals verpasst. Wenn die einem Geschäftsmodell zugrunde liegenden ökonomischen Treiber sich ändern oder sogar wegfallen, ist es naheliegend, das gesamte Geschäftsmodell zu überdenken. Dies ist Strategiearbeit und Aufgabe der Einheit Unternehmensentwicklung bzw. Corporate Development ” 1. Etablierte Geschäftsmodelle haben ausgedient Die Gefahr für das traditionelle Geschäftsmodell im Bankgeschäft kommt weniger von den bekannten und über die Marktforschung stets gut beobachteten Wettbewerbern, sondern von kapitalkräftigen Neugründungen, die sich in ihrer Gründungs- und Entwicklungsphase flexibel an die Nutzeranforderungen ihrer Kunden anpassen können. Versuch, Irrtum und Korrektur ist in der Gründungsphase Teil des Entrepreneurships. Diese strategische „Geschmeidigkeit“ ist großen Organisationen weitgehend verwehrt. Sie müssen Organisation, Mitarbeiter und auch die Kundenbeziehungen konzeptionell verändern, was Zeit erfordert und mit hohen Kosten verbunden ist. Die Trägheit großer Organisationen steht diesen Änderungen zusätzlich im Weg. Oft wird bei der Unternehmensentwicklung vergessen, dass die Strategie bei geänderten Bedingungen auch nachjustiert werden muss: Strategie ist nicht statisch, sondern von Natur aus dynamisch. 12.2015 diebank 47

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