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die bank 12 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT gischer Planung und operativer Umsetzung. Das Programm- Management wird somit zum aktiven und initial wirkenden Teil der Gesamtwertschöpfungskette und hat mit seiner gut durchdachten Steuerungslogik einen gravierenden Einfluss auf die Optimierung von Großinitiativen und damit den Gesamterfolg, der vor allem aus Standardisierung, verkürzten Prozesszeiten und größeren Volumina entsteht. Durch diese Harmonisierung und die gesamtheitliche Betrachtung der einzelnen Projekte sind somit wesentliche Einsparungen und Benchmark-Analysen möglich. Nach unseren Erfahrungen sind dadurch Einsparpotenziale von bis zu 30 Prozent realisierbar. Harmonisierung und Strukturierung Das Programm-Management hilft dem Kunden, Prozesse, Systeme, Materialien und Handlungen in seinem Programm aufzusetzen, zu strukturieren und zu etablieren. Neben der initialen Aufsetzungsphase, in der alle Programmbeteiligten in ihrer aktuellen Position abgeholt und die Entwicklung neuer Prozesse und Vorgehensweisen integriert werden sollen, berücksichtigt ein gutes Programm-Management in der Abarbeitung das Prinzip des „kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ (KVP), um Gefahren und Risiken aus der Einzelprojektbetrachtung auf ihre Wiedereintrittswahrscheinlichkeit in anderen Projekten zu bewerten und gegebenenfalls systematisch zu beheben. Gerade hier liegen ein Hauptmehrwert und Einsparpotenziale. Es bringt Systematik und Struktur in ein Bündel aus Einzelprojekten. Wer aus der Hubschrauberperspektive 50 und mehr Projekte im Blick hat, erkennt schnell Effizienzpotenziale. So laufen mitunter Einzelprogramme zum Austausch von IT oder Service-Terminal-Komponenten auf der einen und bauliche Veränderungen der Filiallandschaft auf der anderen Seite ab, ohne dass diese synchronisiert werden. Im Endergebnis entsteht für die Filiale ein doppelter Aufwand, gepaart mit Belastungen für den Kunden. Weiterhin macht es natürlich Sinn, durch zentral gesteuerte Planung und Ausschreibungen Synergien zu schaffen, die in der Folge Vorteile beim Einkauf von Dienstleistungen und Materialien schaffen. Dazu gehören z. B. der Einsatz eines übergeordneten Generalunternehmers anstelle von lokalen Bauunterfl Je steiler die Lernkurve aus dem Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer ist, desto größer geraten die Prozessbeschleunigung und die Kostenersparnis. Aufgaben des Programm-Managements Hauptaufgabe des Programm-Managements ist es, für einen transparenten Überblick über alle dem Programm angeschlossenen Projekte und Teilprojekte zu sorgen und die Programmeffizienz durch die oben genannten Maßnahmen zu steigern. Dies geschieht durch eine effiziente Ressourcenzuordnung und -nutzung, ein konsequentes Risikomanagement sowie die Sicherstellung von Know-how-Aufbau und Wissenstransfer. Konkret geht es darum, die Projekte im Unternehmen so zu planen, dass keine Engpässe entstehen, und einen reibungslosen Prozessablauf zu gewährleisten. Das PMO übernimmt hier auch eine Kontrollfunktion. Die Programm-Manager sorgen zum Beispiel für die richtige strategische Aufsetzung und Priorisierung von Projekten, um die Gesamtstrategie effizient umzusetzen. Das PMO sortiert die Projekte so, dass am Ende der größte Mehrwert für das Unternehmen entsteht. Verändern sich die Rahmenbedingungen, berät das Programm-Management zusammen mit den Bankentscheidern, wie Projekte umsortiert werden. Gleichzeitig findet zwischen einzelnen Projekten ein Erfahrungsaustausch statt, um ähnliche Schwierigkeiten schneller zu bewältigen und Wiederholungsfehler zu vermeiden. Je steiler die Lernkurve aus dem Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer ist, desto größer geraten die Prozessbeschleunigung und die Kostenersparnis. Um dies zu erreichen, müssen die Banken reproduzierbare Systematiken und Prozessabläufe einrichten. Andernfalls laufen sie Gefahr, dass jedes einzelne Projekt für sich arbeitet und Fehler wiederholt werden, was Zeit und Geld kostet. Mehrwerte für die Banken Es liegt in der Verantwortlichkeit des Bankenmanagements, dafür zu sorgen, dass strategische Entscheidungen die gewünschten Effekte bringen und Veränderungen akzeptiert werden. Hierfür übernimmt das Programm-Management eine Brückenfunktion zwischen Strategieplanung und operativer Umsetzung. Die Institute stellen so eine effiziente Umsetzung der Vielzahl organisatorischer Veränderungen sicher. Die zusammengehörenden Einzelprojekte und Maßnahmen sind in einem Programm zusammengefasst, geplant, abgestimmt und koordiniert. Über Controlling-Prozesse und das Reporting erhalten die Entscheider in den Banken außerdem eine produktive Rückmeldung auf die strategischen Initiativen. Die Projektleiter können ihrerseits ihre Eskalationsmöglichkeiten über das Programm so steuern, dass am Ende der Gesamtnutzen des Projekts erreicht wird und der Ressourceneinsatz nach den Prioritäten des gesamten Unternehmens optimiert wird. Das Programm-Management dient somit als zentrale Wissensquelle und Ordnungsorgan, das den Austausch zwischen strategischer und operativer Ebene generiert, überwacht und steuert, und ferner dabei hilft, die Wellenlandschaft der Projektlieferung auszugleichen. 42 diebank 12.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó fl Klare und effektive Kommunikation spielt hier eine maßgebliche Rolle, um jahrzehntelang gewachsene Prozesse aufzubrechen und neue Strategien und Ideen zu implementieren, die mitunter schon lange in den Köpfen der Mitarbeiter gereift sind, aber nie als großes Ganzes entwickelt und aufgearbeitet worden sind. nehmern oder die Sammelbestellung von Möbeln oder IT-Equipment, die gezielt abgerufen werden können. Die Projekte laufen im weiteren Programmverlauf schneller oder kostengünstiger ab. Im Ergebnis entfällt der sich wiederholende Planungs- und Organisationsaufwand der Einzelprojekte und wird ersetzt durch strikte Vorgaben und Systeme, die letztendlich auch ein messbares Ergebnis generieren, das weitere Rückschlüsse zulässt und Optimierungspotenziale offenlegt. Durch die Standardisierung hilft das Programm-Management, dass der Motor des Gesamtvorhabens rund läuft und weniger Reibungsverluste entstehen. Klare Rollen- und Verantwortungsbeschreibungen mit immer wiederkehrenden Aufgaben generieren hier einen Mehrwert und erlauben einen Fokus auf die wirklichen Problemtreiber, die von der Norm abweichen. Auf diese Weise erreichen Banken ihre anvisierten Ziele schneller und der Verschleiß, d. h. die Kosten für komplexe Vorhaben wie neue Filialstrukturen, fallen geringer aus. Erfolgsfaktor Akzeptanz Wirksam sind PMO nur, wenn sie an den strategischen Bedarf der Bank exakt angepasst sind. Das gilt sowohl für den Zuschnitt – welche Einsparungen sollen erzielt werden, und welche Kennzahlen messen den Erfolg? – als auch für die Akzeptanz bei den einzelnen Stakeholdern. Akzeptanz ist die Voraussetzung dafür, dass die beteiligten Projektmanager und Abteilungsleiter in der Linienorganisation die neuen Prozesse aktiv mit Leben füllen, und Akzeptanz wird nur erreicht, wenn die Beteiligten auch für sich einen Mehrwert erkennen. Deshalb geht es beim Programm-Management auch darum, Vorstand und Mitarbeitervertretung auf den Veränderungsprozess vorzubereiten und Erwartungsmanagement zu betreiben. Organisatorische Veränderungen und ein Wechsel in der gewohnten Abarbeitung von Projekten sorgen hier mitunter für anfängliche Skepsis und nicht selten eine Verweigerungshaltung, welche langfristig die Motivation der Mitarbeiter negativ beeinflussen kann. Es erfordert ein hohes Maß an Aufmerksamkeit durch die Programmleitung, um diesem Prozess entgegenzuwirken. Ein gutes Programm-Management beinhaltet dementsprechend auch immer eine spezifische Fokussierung auf das Change Management, um alle Projektbeteiligten entsprechend ihrer Rolle im System einzubinden und zu unterstützen. Klare und effektive Kommunikation spielt hier eine maßgebliche Rolle, um jahrzehntelang gewachsene Prozesse aufzubrechen und neue Strategien und Ideen zu implementieren, die mitunter schon lange in den Köpfen der Mitarbeiter gereift sind, aber nie als großes Ganzes entwickelt und aufgearbeitet worden sind. ó Autor: Christian Borusiak, Senior Consultant für Retail Banking bei Arcadis. 12.2015 diebank 43

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