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die bank 12 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

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ó BETRIEBSWIRTSCHAFT fi KOMMUNIKATION HILFT, VORBEHALTE GEGEN VERÄNDERUNGEN ZU MINIMIEREN Motivation Tal der Tränen Angst Schock Abwehr Ablehnung Widerstand Protest Kapitulation Rückzug Resignation Akzeptanz Affirmation Kooperation Zeit 40 diebank 12.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Zentrale Wissensquelle und Ordnungsorgan PROGRAMM-MANAGEMENT Der Trend zur Digitalisierung führt auch im deutschen Bankenwesen zu umfassenden Umbauten und Modernisierungen im Filialnetz. Die Institute sind gezwungen, ihre Vertriebsstrategien zu überdenken und ihre Filialportfolios entsprechend anzupassen. Mit einer Fülle von Einzelprojekten gilt es, für maximale Effizienz und Wertschöpfung zu sorgen. Klassisches Projektmanagement ist für die Umsetzung solcher Vorhaben nicht länger ausreichend. Ein übergeordnetes Programm-Management dagegen hilft nicht nur dabei, diese Aufgabe zu bewältigen, sondern auch Kosten einzusparen. Christian Borusiak Keywords: Banksteuerung, Projektmanagement, Kosteneffizienz Die Grundsituation der Banken ist vergleichbar mit der im stationären Handel. Der Wandel in der Nutzung der Vertriebskanäle sowie die demografische Entwicklung haben dazu geführt, dass digitale Vertriebswege zunehmend an Bedeutung gewinnen. Die Banken antworten auf diesen Trend mit einer umfassenden Überarbeitung ihres Portfolios. Einige Institute beabsichtigen, ihr Filialnetz drastisch zu verkleinern und die verbleibenden Filialen durch Beratung über Videoschaltungen digital aufzurüsten. Andere Banken führen digitale Flagship Stores ein. Dennoch wird eine großflächige Präsenz weiterhin ein wichtiger Wettbewerbsaspekt bleiben. Allerdings werden die oft sehr weit erstreckten und teuren Filialnetze an die Kundenbedürfnisse und -ströme angepasst. Das heißt, die Strategien fokussieren sich auf kleinere, flexiblere Standorte, stärkere Automatisierung (z. B. Geldautomat statt Bankschalter) und richten sich vermehrt auf den Vertrieb aus. Gleichzeitig will die Branche durch eine deutliche Reduktion der Personal- und Raumkosten in der Flächenpräsenz die vom Markt geforderten strukturellen Kosteneinsparungen erzielen. Ein Filialnetz ist allerdings nur dann überlebensfähig, wenn alle Standorte ihre Funktion und Ausstattung konsequent am Nutzungsverhalten der Kunden und an betriebswirtschaftlichen Kriterien ausrichten. Das stellt die Filialkonzepte vieler Institute auf den Prüfstand. Attraktivität und Mehrwert des jeweiligen Standorts sollen für den Kunden spürbar werden. Strategische Stellschrauben der Banken sind eine deutliche Ausweitung der Beratungszeiten, die gelebte Kundenorientierung (beispielsweise eine persönliche Begrüßung), eine verbesserte Beratungsqualität, die Emotionalisierung des Bankings („Meine Bank“ als Lebensstil), ein helles und offenes Filialinterieur sowie neue Leistungen rund um den Kunden. In diesem Zusammenhang werden digitale Technologien in die Filialkonzepte integriert. Effizienz und Wertschöpfung trotz Projektfülle Diese strategischen Maßnahmen stellen die Banken vor signifikante Herausforderungen. Bei einem vollständigen Umbau des Filialportfolios muss mit Einzelprojekten im zwei- bis dreistelligen Bereich gerechnet werden – zusätzlich zu den bereits geplanten Renovierungsmaßnahmen. Zwischen den einzelnen Projekten gibt es zahlreiche Abhängigkeiten und Schnittstellen die berücksichtigt werden müssen. Dazu gehören vorhandene Budgets, das Alter der einzelnen Filialen, die Schnittstellen zwischen Management, Einkauf und Filialleitung etc. Dabei steht jedes Einzelprojekt im internen Wettbewerb um Ressourcen und Budgettöpfe. Die zentrale Herausforderung ist demnach die Effizienz, und dies nicht nur in Hinblick auf die Kosten, sondern auch in zeitlicher und organisatorischer Hinsicht. Typische Mängel in der Projektarbeit sind Doppelarbeiten und eine unausgeglichene Verteilung von Ressourcen. Zur Verbesserung der Effizienz müssen diese Mängel behoben werden. Programm-Management: Effektivität einzelner Projekte verbessern Die Aufgabe für die Banken besteht also darin, einzelne Projekte sinnvoll zu koordinieren, um daraus Synergien zu erzielen, z. B. in Form von besserer Planungssicherheit. Das Programm- Management ermöglicht eine frühzeitige Überwachung des im Programm definierten Nutzens des Gesamtvorhabens. Ein Programm-Management-Office (PMO) vermittelt zwischen strate- 12.2015 diebank 41

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